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安徽新长江投资股份
组织、鼓励、制度体系工程
内容界定
上海斯隆企业管理咨询
2003年9月26日
编号：斯隆-新长江咨字〔2003〕1002-2
安徽新长江投资股份
组织、鼓励、制度体系工程
调研提纲
〔讨论稿〕
上海斯隆企业管理咨询
2003年10月1日
一、公司高层管理人员〔总裁助理及以上〕的调研提纲
访谈对象：董事长、副董事长、董事、监事、总裁、副总裁、总裁助理
访谈目的：了解公司开展战略，公司的营运模式，公司现行的法人治理结构及其运行状况，公司对于高层管理人员的鼓励政策，公司的授权情况，公司的组织管理，公司的薪酬及考核体系、公司的制度体系等；并了解高管人员对于本工程的预期。
公司开展战略简介：简要介绍您对于新长江公司总体开展战略，细分战略〔特别是业务开展战略、人力资源战略〕，战略实施路径等的理解；
公司的营运模式：公司的核心业务及其开展状况，公司的相关多元化战略实施情况，目前的这种营运模式的优势与缺乏，您有何建议？
法人治理结构：公司的法人治理结构简介，目前的法人治理结构是否有效运行〔董事会、监事会和经营班子是否能够有效配合，是否存在制约？〕，董事会下属各专业委员会功能定位及其运行状况，其与公司开展研究院的关系？您对目前的法人治理结构有何建议？
鼓励政策：公司目前是采用何种鼓励措施来保证高管和骨干员工的稳定性？您对年薪制与期权、期股的看法，以及在本公司实施的可能性；您对公司普通员工的薪酬体系是如何的评价？有何建议？公司的绩效考核及奖惩体系是否正常运行？是否有效？您有何建议？
年薪制：您认为目前公司对于高管和骨干员工的薪酬水平是否具有竞争力〔在当地和同行业处于何种水平〕？目前公司对于高管和骨干人员的绩效是如何进行考核的？考核结果是如何与薪酬挂钩的？对于房地产行业的特点：投入与产出周期较长，公司经营收益难以均匀，您认为在贵公司的年度绩效考核中应该如何表达这种特点的？如果实行年薪制，您认为根本年薪和绩效年薪各占多大比例为适宜？
授权体系：对公司目前的授权体系作一简介，该种授权体系是否适应公司战略及业务开展的要求，目前是否有效运行，您有何建议？
组织结构：公司目前的组织架构是否匹配战略的要求？七个职能部门的功能定位是否明确？它们是否发挥了应有的作用？您对目前的部门配置及功能定位有何评价和建议？
重要流程：您认为公司目前的营运模式中，哪些业务流程和管理流程是必须严格控制的？在您分管的领域内，您认为有哪些重要的流程必须要注重的？
规章制度：目前公司的规章制度建设情况如何？是否能够有效实施？您对公司的规章制度建设有何评价和建议？
分工与职能定位：您的分管领域有哪些？您的主要职责是什么？您的直接汇报对象和直接下级分别是哪些岗位？公司是如何对您的业绩进行考评的？〔主要考核指标有哪些？这些指标是如何执行的？〕您是如何对您下级进行考核的？
本咨询工程包含如下内容：高管和骨干员工的鼓励机制设计，公司的组织设计〔含组织架构、功能定位、定岗定编、职责描述〕，重要流程的设计，公司普通员工的薪酬体系设计，绩效考核体系设计，授权体系设计，公司制度建设等内容，您对于这些工程分别有何要求和预期？
您对于斯隆咨询公司在执行本工程时要特别注意哪些问题？您有何要求或建议？
提供资料清单：
公司去年的总裁年度工作报告或今年的中期报告；
今年以来公司主要高管的公开讲话稿〔与本工程有关的〕；
公司董事会、监事会、总裁的工作条例；
公司关于高管薪酬、考核方面的规定或文件；
公司目前实施年薪制考核的资料；
公司有关高层管理人员分工的文件；
公司高管去年年底的述职报告或今年中期的述职报告；
各位高管的岗位说明书；
公司授权体系方面的文件；
公司章程；
公司开展战略文本；
2002年的财务年报〔资产负债表、现金流量表和利润表〕及2003年10月份的财务报表；
2004年经营方案或财务预算〔可后补〕；
目前公司各高管〔包括下属公司〕和骨干员工〔即所有纳入年薪制考核范围的人员〕年薪结构及年薪水平。
(第10－14项为必需要的资料)
二、公司中层管理人员的调研提纲
投资管理中心
访谈对象：投资管理中心主任
访谈目的：了解投资管理中心的组织管理、绩效考核、主要业务流程和授权情况；了解其对于公司现行的组织管理的看法，以及公司对于骨干员工的鼓励政策、公司薪酬及考核体系、授权体系、制度体系等的看法。
请您介绍本部门的主要任务及公司对本部门的考核重点；
请您介绍本部门的组织架构、功能定位、定岗定编和各岗位的主要职责；
请您介绍您本人的的主要工作职责以及决策权限；您的直接上级和直接下级；
公司对本部门有何授权？您对公司的授权体系是如何看法？
您对下属员工是如何进行考核的？
您对下属员工的考核结果是如何与其收入挂钩的？
请您介绍本部门与公司其它部门的业务关联及其程序；
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