《项目管理》导入案例答案 刘会福.docx

模块一

【问题1】该项目成功的主要原因如下：李工项目管理经验丰富，大局观强；李工的估算与计划做得合符实际情况；李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员，李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧。

［问题2】恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。

模块二

【问题1】

信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下：

概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。

确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。

现有资源、设施情况分析：调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况)。

确定设计(初歩)技术方案(或称技术可行性、或称搭建系统原型等)：

确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。

项目实施进度计划建议。

投资估算和资金筹措计划寸：或称经济可行性)。

项目组织、人力资源、技呆培训计齢电包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

経济和社会效益分析(效果评价)。

模块三

《案例导入》案例分析提示：

【问题1】

1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。

2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。

3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。

4、子任务并行、内部流程优化。尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。

5、优化外包、采购等环节并全程监控。

［问题2】

1、目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。

2、系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。

3、 最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。

4、委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段。

【问题3】

与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。

2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。

3、参与可能发生变更的前期评审工作。

4、负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。

模块四

《案例导入》案例分析提示：

【问题1】可能原因如下：

（1）分工不明确或者虽有分工但没有落实。

（2）项目管理部没有履行自己的全部职责。

（3）销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门。

（4）没有建立完善的需求管理的相关流程。

［问题2】

制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性。

【问题3】进度/时间管理的过程：

需要和销售部门作清晰的确认；

明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色

需要和客户进行细节的澄清和确认

将确认的需求正确地传递给研发部门

管理产品的需求变更

（6）与研发部门进伊验证，确保产品符合客户需求。

模块五

【问题1】可能原因如下：

1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。

2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。

3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。

4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。

5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。

［问题2】

WBS的制订过程如下：

首先需求分析结果需要关键干系人认可。

识别、组织、分解，标识，验证。

WBS的监控过程如下：

在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可,再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内。如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施比如变更项目的范围。

【问题3】

1、 科学地制订进度计划；

2、 进行恰当的工作记录；

3、 绩效测量和报告；

4、 偏差分析。

模块六

【问题1】可能原因如下：

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需