浅析业主因设计优化减少工程量企图通过变更令打破EPC总价合同案例研究.docxVIP

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浅析业主因设计优化减少工程量企图通过变更令打破EPC总价合同案例研究

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摘要：变更类因素是结算纠纷产生的主要原因之一。运用2013版《清单计价规范》等相关法规，分析总价合同结算纠纷的主要因素，明确工程量和综合单价是决定工程价款的两个关键要素。在此基础上，梳理出变更类因素引起总价合同价款调整的具体方法，以期为预防和处理总价合同下变更类结算纠纷提供借鉴和依据。基于此，本文对业主因设计优化减少工程量企图通过变更令打破EPC总价合同进行研究分析。

关键词：设计优化；变更令；EPC合同

引言

在工程管理实践中，因总价合同便于发包方控制投资，所以近年来越来越多的建设单位选择与承包方签订总价合同。但是总价合同的实践情况并不乐观，在应用过程中结算纠纷屡见不鲜，而且其中大部分都是因工程价款而引起。2013版工程量清单计价规范的颁布为解决工程价款纠纷提供了重要的依据，然而工程量清单计价方式更适用于单价合同，如何解决总价合同与2013版《清单计价规范》的冲突，是值得深入研究的问题。本文通过对大量文献进行分析，可以发现，变更类因素是导致结算纠纷最为突出的一类因素。因此，本文对引起总价合同纠纷的主要影响因素—变更类因素进行分析，确定结算纠纷产生的主要原因，梳理出变更类因素引起总价合同价款调整的具体方法，以期为处理此类纠纷提供相应的借鉴。

一、EPC项目合同管理

1.1合同管理重点与难点

合同管理能为双方提供保障，通过约束项目实施行为实现项目建设目标。一般情况下，EPC总承包项目是由某施工单位或者设计单位作为承包单位，项目法人在同一时间与施工单位、材料采购单位、项目设计单位签订合同。因此，项目是由多个单位共同完成，降低了某一单位的项目控制能力。为了给予各方项目保障，大多数企业采取了EPC模式，但该模式加大了合同管理难度，在具体实施中存在较多难点，具体体现在以下方面。

1.1.1分包与采购管理

由于EPC项目是由多个单位共同完成，所以必须做好单位之间的沟通协调工作，从而确定工程量清单，设计具体的材料采购方案和实施方案。其通过签订协议，对各个工作环节的执行情况进行管控，从而保证材料及施工质量达到标准。在此过程中，各单位需要注意费用支出，在预付环节、支付方式选取、质保金金额设置等多项工作中必须以总包合同为准，不可以超出合同规定范围。

1.1.2合同结算

大部分项目合同核算是以承包商完成项目情况作为结算依据，EPC项目总承包对合同结算提出了新的要求。第一，在合同中明确指出合同的承包方式为总价包干。第二，在招标文件中详细列出每一项费用支出、产品采购数量等要求，不可以将其理解为承包商完成工程的实际情况与规定参数相等。然而，在实际工作中容易受传统建设管理模式的影响，对第二项内容理解错误，仍然采用传统管理方式结算，引发项目合同管理风险。

1.1.3变更管理

EPC项目实施期间容易受多种因素影响，导致项目资金不足，施工策略和技术方案等出现问题，因此必要的变更是必不可少的。受变更影响，工程造价存在上调和下调情况，每次变更都需要对项目费用支出进行一次更新。EPC项目的变更需要以保证工程质量为前提，在满足业务利益的情况下，对项目内容及实施方案等进行变更。由于此项工作持续时间较长，并且对各项指标的核算等工作提出了较高要求，所以加大了项目管理难度。

1.2合同风险管理关键内容及控制策略

1.2.1项目合同风险管理流程

为了降低EPC项目实施中的风险，笔者对项目合同风险管理问题展开研究，根据风险控制框架结构设计管理流程。本流程采用封闭式管理方法，对项目风险管理进行循环管控：①风险识别；②风险评估；③风险处理；④风险方案实施；⑤实施后评估；⑥方案调整，而后返回第一步。按照此顺序，经过多次方案的调整，项目合同风险管理策略得以完善。

1.2.2项目合同风险识别

项目风险识别是项目风险管理的第一步，根据EPC项目特点，要对工程安全施工、成本控制、施工进度管理、质量控制等过程中伴随的风险进行识别。该环节工作量较大，周期较长，为了做好风险识别工作，建议借助大数据技术建立EPC项目合同风险识别数据库，以此缩短风险识别时间，如果数据库未曾记载，则交由项目聘请专家进行识别。

1.2.3项目合同风险评估

将识别出的合同风险转入风险评估环节，严格按照风险评估细则，对当前类别的风险项目合同执行的影响进行评估，其结果将成为风险应对的参考依据。

1.2.4项目合同风险处理、方案措施及再次评估

要依据项目合同风险评估结果，按照不同的风险等级，拟定风险处理方案及实施策略。由于项目合同指标不同，风险存在一定差异，所以不可以用统一的应对措施解决问题，而应设计专门的应对策略。为了检验风险问题是否得到解决