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绩效考核四步

案例

???A公司是河南一家大型上市制药企业。在经历成功的一次创业后，决策层决定进行企业管理重组，逐步建立科学而规范的管理机制。在人力资源管理方面，公司决定着手建立并推广绩效考核系统和员工发展系统。这将有助于绩效的改进以及为企业的人事决策提供依据。但是据其人力资源中心绩效主管反映，两大系统在公司内部推广以来的效果并不理想。原因有三：（一）考核标准和内容设计存在较多问题；（二）各级主管不会考核，人为主观色彩浓重；（三）对考核结果不知如何巩固和应用。在进行绩效考核时甚至得不到被考核对象的配合。

诊断

??人力资源中心在某企管顾问公司的帮助下，引进“岗位绩效考核因素矩阵”和“员工发展二维坐标”模型，重新分析和研究了绩效考核流程和如何通过在职辅导帮助员工进行理想的职业生涯规划。

岗位绩效考核因素矩阵

好

一般

差

知识结构

完全满足岗位需要

知识欠缺，通过自我学习和公司培训可以改观

短期内无法解决

能力结构

完全胜任，绩效突出

尚能胜任，绩效一般

无法胜任岗位工作

态度表现

遵守纪律，工作积极，有强烈的自我发展热情

不好也不坏

表现恶劣，带有很强的破坏性

工作业绩

完成或超额完成定额目标

恰好完成定额目标

每月都完不成定额目标

图一?岗位绩效考核因素矩阵

第一步：明确绩效考核系统包含的主要流程。首先是确立绩效考核目标。个人目标来源于公司年度目标和部门目标。主管在向部属下达考核目标时，必须进行充分的沟通，建立绩效合作伙伴，得到部属的理解承诺；其次是在职辅导。对部属完成目标的过程、问题和结果要进行辅导，以计划的方式培养部属的能力。在职辅导更多地依靠良好的提问、倾听、协调和帮助技巧，而不在分派任务、控制结果；再其次是年终评估。程序包括明确考核标准、自我评价、主管复评、沟通交流、确定考核结果；最后是规划员工发展系统，使员工看到明年的前景。

A公司在处理上述问题时，在以下几个关键环节未处理妥当：（一）由于未进行充分的沟通，绩效考核目标未得到部属的理解承诺，缺乏激励和责任；（二）主管没有实现由经理（领导）向教练的角色认知转换；（三）员工发展系统不能使员工正确认识自己的优缺点和未来的前景。

第二步：设计各种绩效考核表，将考核内容和具体项目表格化（见“岗位绩效考核因素矩阵”）明确不同考核内容相应的考核方法。考核内容分为四类，各自的考核方法略有差异。

态度表现。由较为抽象的5个因素组成：纪律性、协调性、积极性、责任感和自我发展热情；能力结构由业务能力和素质能力构成。就考核侧重点来说，中高层管理人员侧重于能力考核，而基层管理人员和员工侧重于工作态度因素考评。就考核方法而言，态度表现和能力结构皆可采取定性考核和定量考核相结合的方法。比如说工作态度主要依据主观性评价，素质能力主要通过工作适应性考察。但是国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析进行考核的软件和工具，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用。

第三是知识结构（专业知识、实务知识和技能技巧）和工作业绩，这都可以通过一定的方式来定量考核。

对于绩效考核表格的设计，能量化的要尽量量化，不能模糊或者让被考核对象不知所措，对于不能量化的项目一定要做到客观公正，并进行充分沟通，达成共识。

第三步：应用“岗位绩效考核因素矩阵”对考核对象作出总体评价。结合绩效考核的初步定性或定量结果，对绩效考核因素进行排列组合，可科学地分析出每一个被考核对象的优点和缺点，找出改进的原则和方法，正确地描绘被考核对象的现状。

例如：A公司一名地区销售经理，经过书面测验、内训成绩、技术职称、学历验证，都属于一流，但无法胜任岗位工作，管理混乱，业绩较差，则该地区销售经理属于“知识结构—好，能力结构—差，工作业绩—差”；一名办事处主任经过考核，完全能胜任岗位工作，业绩突出。但表现恶劣，经常对公司的形象造成负面影响，则该办事处主任属于“能力结构—好；态度表现—差”。

第四步：根据“员工发展的二维坐标”和总体评价结果，将考核对象进行科学的区分，并选择相应的在职辅导策略。在职辅导是“以人为本”的管理方式，它要求根据部属的特征、问题和要求，通过建立良好关系和面对面的交流来密切和部属的关系。它强调“一对一”的辅导关系。分析“员工发展二维坐标”（横坐标代表工作贡献，纵坐标代表工作表现）得知，不论是管理人员还是普通员工，一般都可分为贡献型、安分型、冲锋型和堕落型。对“贡献型”者，A公司要重点进行培养，增加担子，创造更大的发展空间；对“安分型”者，A公司要通过辅导和培训，加强公司责任感和自我发展热情，使其逐步过渡到“贡献型”象限内；对“冲锋型”者，要通过正面培训和辅导，增强其纪律性和协调性，同样使其逐步过渡到“贡献型”象限内；对