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建立供应商管理体系,降低采购成本

建立供应商管理体系，降低采购成本供应商认证应该从技术、质量、服务、

价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必

须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应

商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的

供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。只有建立系

统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法:

如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格

等。供应商认证:

如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成

商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应该由采购(或专门的资源开

发)部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价

格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技

术支持能力、研究开发能力;质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。

对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易

控制的，也是非常重要的方面。1、质量体系审核是否实施ISO9000体系。质

量保证:1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应

商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。文件控制:文件控制的流

程是否存在，控制如何。检验方面:如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预

防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。

2、技术审核是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应

用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否

大于1.5等等。3、客户服务能力审核:

是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程

以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析

及时交货率的工具、改进计划及目标。产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一

年通知客户。是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。是否有本地技术支

持，24小时服务。

4、商业能力审核:最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分析并设立该

公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比例、生产能力。供应商控

制:是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。是否有严格的环境控制程

序，及实施记录。5、成本审核:如何进行供应连管理;是否实施ERP系统。是否

有成本控制的记录、计划存在。是否可以提供详细的产品成本分析报告。电子化

管理的程度。库存周转状况。在设计阶段开始供应商管理如果企业研究开发的

产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的

空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该

尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。无论哪种情觯詈枚荚谘蟹?锥

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杓迫嗽痹谘?衲,馄骷笨赡芑嵫?馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东

芝;在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现

代或三星;而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行

替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会

非常庞大，供应商管理会因此混乱。不过，在严格控制供应商数目的同时，也必

须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师

提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。任何产

品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微

芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括:初次报价的

状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。因

此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特

别是对于专用器件。

供应商评审和分析对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的

评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点:价格/商务分析:

供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例;过去一年来的采购金额、比例、价

格变化等。质量分析:关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。服务分析:按时

交