管理转型记：新任管理者的八大技能与方法——4、辅导下级.pptxVIP

新任管理者的八大管理技能与方法——辅导下级管理转型记BOOK思异

Contents目录0102新任管理者辅导下级的三大典型问题新任管理者辅导下级的三个真相

作为新任管理者，辅导下级往往会出现什么典型问题？为什么有些管理者对下级的辅导，完全变成了“包办”？如何既能做到辅导员工，又能避免员工依赖领导？针对不同的员工特点，管理者该如何进行针对性的工作辅导？除了工作辅导外，管理者还要在哪些层面对员工进行辅导？问题导读

一、新任管理者辅导下级的三大典型问题辅导变成包办误区一：认为辅导得越细致，下级越明白误区二：认为辅导得越全面，效果会越好误区三：认为辅导得越频繁，下级成长越快典型问题一事无巨细的辅导首先，每个员工的发展阶段不同，面临的问题层次不同，辅导得过细，有的下级可能很反感；其次，过细的辅导，会把自己过去的经验强加给下级，这些经验适不适合现在、适不适合下级并不一定；还有，遇到那些特别有创新能力，特别希望自己来主导任务推进的下级，来自上级的过细辅导，反而会适得其反。有的管理者喜欢面面俱到，唯恐员工不清楚背景和细节，因此，在辅导的时候，从为什么做，到怎么做、出现问题怎么办、如何收尾等，都一五一十地告诉员工。问题的关键是，给员工辅导是一回事，如何让员工消化吸收是另一回事。员工的能力不是一天就能提升的，也不是通过一件事就能提高的，因此，并不见得辅导得越全面越好，那些优秀的员工而言，上级的“留白”反而会让他们的发展更好。有些管理者，喜欢与下级打成一片，这当然是好事，可以近距离了解业务进展和员工成长。但问题是，下级的成长分为不同的阶段，在他不熟悉业务和流程的情况下，可以多和员工交流。而一旦进入加速阶段，管理者要开始学会放手，要有意识地让员工独立成长，过于频繁的辅导，未必就是对员工的爱。

一、新任管理者辅导下级的三大典型问题不同风格的下级，辅导方式不同，有的下级需要细致入微的辅导，有的下级需要给出充分的空间，有的下级需要在观点上进行辅导。因此，管理者要区分不同的辅导对象，根据他们的特点进行辅导。建议1-辅导要区分对象在下级发展的不同阶段，辅导的侧重点和方式各有不同。对于刚入职的新员工，你的辅导需要细致入微；对于老资历、老资格的员工，你要有的放矢；对于优秀的标杆员工，可能只需要你给点方向，剩下的事他们都能搞定。建议2-辅导要区分阶段哪怕是同一项任务，场景不同，辅导方式也要不同。比如，时间紧、任务重的情况下，你如何辅导？完全创新的工作，你如何辅导？标准化、流程化的工作，你如何辅导？对场景的要求，意味着管理者要审时度势，转化自己的辅导方式。建议3-辅导要区分场景典型问题一“事无巨细辅导”的改善建议

一、新任管理者辅导下级的三大典型问题辅导过于心急原因一：潜意识作祟原因二：禁不住的完美情结原因三：对下级能力不信任典型问题二一竿子插到底很伤人大多数新任管理者，都是业务骨干出身，多年来养成的业务敏感度、技术洞察力，已经深入到潜意识，遇到任何问题，第一反应就是怎么搞定。而且，很多新任管理者的成就感依然停留在业务和技术上，因此，提到业务和技术问题就兴奋，就想冲上去解决问题，把本来应该做的辅导工作，忘得干干净净，如果再被个别下级所利用，那么，很不幸，这位管理者可能就会陷入我们经常说的“背猴子”的困境。业务专家、技术大咖往往追求精益求精，希望能以最好的方式解决问题。这么多年，他们就是这么走过来的，也确实攻坚克难，解决了很多实际问题。成为管理者之后，这种完美情结已经停留在业务和技术层面，哪怕是下级能力不高，管理者也期望能完美地解决问题。一方面是下级的能力不强，一方面是自己的期望过高，辅导了半天，下级还是不能理解，也不能短时间内解决问题，那么，最后的结果，只能是管理者披挂上阵，辅导也就成了亲力亲为。这是很多新任管理者意识不到的问题。无论是追求完美，还是潜意识中习惯亲自解决业务和技术问题，本质上都是对下级能力的不信任。换个角度看，大多数情况下，管理者都要面对一个现实：下级的业务能力、技术水平暂时不如你。这个时候，辅导才有意义，才能具备真正的管理价值。如果不顾员工的现实情况，只想着快速解决问题。那么，问题是解决了，但团队能力却没能提升，长期看，得不偿失。更糟糕的是，一旦你习惯了一竿子插到底，下级的反应，就是你不信任他，后面的管理难度就更大了。

一、新任管理者辅导下级的三大典型问题典型问题二“一竿子插到底”的改善建议1建议1-时刻提醒自己回归角色23你是管理者，不是员工。因此，你的核心是辅导员工做到，而不是替员工做到。经常提醒自己的角色是谁，本角色的主要工作是什么，什么该做，什么不该做，回到岗位职责和要求，就会减少自己一竿子插到底的可能。要根据团队成员的特点、能力水平、发展阶段，分配不同的任务，然后进行定向辅导。如果你让新员工负责难度很大的工作，那不叫分配任务