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KPI与GS关键性指标

目前，关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）体系建立的难点是缺

乏一套系统且有用的方法，这篇文章正是基于这种情形下做的方法论研究，

对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中

型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是一种可量化的、被

事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效治理的有

效手段，也是推动公司价值制造的驱动因素，其功能要紧表现在以下几个方

面：

*随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对制造公司价值

最关键的经营操作情形；

KP*能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使治理者及时诊断经营中

的咨询题并采取措施；

I*区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；

*对关键、重点经营行为的反应，使治理者集中精力于对业绩有最大驱

与动力的经营方面；

*由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提

GS供一个客观基础。

现在专门多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI

关是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据，但对如何构建适合

企业自身进展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。

键基于这种情形，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作体会的基础上，

参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结

性了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复

杂、治理体系比较完善的大型企业。

指

一、KPI目标确定

标确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI

体系建立的目标，第一要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果

标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常能够体现在财务、战略、组

织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利

润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可连续的获

利能力，如重点客户细分、客户中意度等；组织目标致力于建立一个能够吸

引、保留和鼓舞人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险操纵体系等；

公司价值目标是公司区不于同行业者的明显特点，如工作理念、专业化和职

业化操守等。

其其次需次需层层分解公司目标，形层层分解公司目标，形成整成整个公司的个公司的价值价值场场。如图1。公司目

标的分解方法应按照企业的实际情形而定，常用的分解方法包括综合分析

法，即分析公司过去三年的历史数据，判定进展趋势；对比法，即同国际、

国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目

标；推测法，即对公司以后在业绩增长、业务组合优化等进行合理的推测，

从而细分公司目标。

图1：公司“价值场”形成

最后设置合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其给予相应的业绩分值。

如图2所示。KPI目标由差不多目标和挑战目标共同构成。差不多目标体现

正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是按照公司预

算和经营打算而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，

是参照业绩围绕差不多目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营打算目

标。

图2：KPI目标形成

二、划分责任中心

责任中心是指企业里相对独立的具有一定的治理权限、并具有相应的

经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划

分是以考核为要紧目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的

权益义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体

系。

建立责任中心的关键确实是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。

那个地点所讲的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之

间的责任