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中级经济师人力资源学习材料

（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。

（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的

强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需

要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得

到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基

本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件

或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要

设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是

不同的。

五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足

后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的

需要才具有激励作用。

让员工满意1防止员工不满意

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十

分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚

至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合

作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影

响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出色的经理的亲和需要相

对较弱。

在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便

提供能够满足这些需要的激励措施。

1）改变自己的投入或者产出；

2）改变对照者的投入和产出；

3）改变对投入或产出的知觉；

4）改变参照对象；

5）辞职。

（1）根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同

的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平

感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。

期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单

一原则可以用来解释每个人的动机。

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。

罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理

论。

路径——目标理论是由罗伯特?豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄

模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。

费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因

素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。

如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说

明他乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的；反之,则认

为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。

乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX理论。

领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和

角色的早期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。

交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”

来激励下属。

领导风格既可能是正性的也可能是负性的。

许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其他类型的领

导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极

为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。

(1)指导式（高工作——低关系）:领导规定工作任务、角色职责,

指示员工做什么,如何做。

(2)推销式（高工作——高关系）:领导不仅表现出指导行为,而且

富于支持行为。

(3)参与式（低工作——高关系）:领导与下属共同决策,领导提供

便利条件和沟通。

(4)授权式（低工作——低关系）:领导提供较少的指导或支持,

让下级自主决定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的

重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以

求取得最佳绩效。

管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所

占的比例越大。

技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,通过

学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是