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软件开发成本管理

软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三

足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项

目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可，一

手是时间，一软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的

鼎之三足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内

完成项目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即

可，一手是时间，一手是质量。而对于开发成本的管理，始终没有上升到应有

的高度，即使在一些CMM/CMMI级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本

也都没有做到很好的管理。

为什么出现这样的情况?究其原因，其一，项目经理这个位置在公司发展中

走得是技术路线，成本管理并没有得到很高的重视。其二，成本管理做起来的

确比较麻烦，费时费力，效果也不一定可用。很多公司现在如果让他们说出他

们开发人员的生产效率是多少，很少有人可以说出;加上现在大多项目组织是矩

阵式管理，人员作为资源在项目组里流动性比较大，所以大多是一笔糊涂帐。

其三，就如上面所说，在中国很多公司中，项目经理并不负责项目的预算部

分，这项工作往往由职能部门的经理来担当，由他负责跟踪、报告和监控项目

的开销。

说到这里，有的朋友可能会反驳了，项目中我控制好时间和质量，成本就

控制了。诚然，如果一个项目如果时间和质量控制的合适，成本也大多是较好

的，但这是远远不够的。我们经常会看到这样的情形，从前些年的“工资跟着学

历走，程序员要求硕士以上学历，而招来的技术专业类博士生却去做服务”到现

在软件行业已经走出高利润回报的后时代，公司的项目签合同或者开发或实施

过程中看着好像在盈利，但是到了年底核算，公司却是亏损严重。或是项目到

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了中后期，无论怎么努力，为了千方百计完成项目，花费都已经无法控制等种

种现象，表明成本管理依然是软件行业项目管理的木桶短板。

软件开发成本管理之术及实践

项目成本管理，就是保证项目在预算内完成的管理。如果用简单的话来

说，成本管理是回答如下花钱问题的：

这个项目将花多少钱?

这个预算合理吗?依据是什么?

这些钱够花吗?是否预算考虑了项目风险的因素?

这些钱花在什么地方?如何花?何时花?

如何能保证花钱是在预算之内的?

这个项目实际花了多少钱?

如何评估花费?

这个项目花费的历史记录对项目成本管理有何贡献?

这些问题，从项目成本管理过程中，分为如下过程：资源计划编制、费用

估算、费用分配和费用控制阶段。当然这四个过程并不是瀑布式的，而是组成

了项目成本管理的闭环。

计划编制

在进入了资源计划编制阶段之前，一般应完成工作范围说明书和WBS，在

资源计划的过程中，我们要确定完成项目活动需要使用什么资源以及多少资

源，所以输出就是项目的资源需求计划，也就是人、物等资源的需求计划。过

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程的输入除了上面所说的工作范围说明书和工作分解结构WBS外，一般还会有

资源配置库说明、活动的工期估算，以及公司项目管理库中的机构政策和历史

信息。在此过程中，常用的技术就是专家判断方案选择方法，当然也可以用

MicroSoft的Project、IBM的RationalPortfolioManager等项目管理软件来进行，

将范围和时间计划的甘特图等关联资源。

费用估算

费用估算环节，主要是估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用。在

这个环节要得出费用估算值、和费用计划等文档。这时我们的输入，除了上一

个过程的输出资源需求外，还需要WBS，因为WBS是确定成本估算准确性的关

键，我们需要为WBS中列出的每项活动所需的资源做出成本估算。除WBS以

外，还需要资源价格或者比较符合实际价格的成本估算出版物、历史信息，以

及考虑风险等情况。资源价格即是资源的单位成本，例如招聘的开发人员、测

试人员折算的每小时薪金，用上面得出的该资源需求工时数乘以单位成本，就

得