内部控制案例第02章案例5-ST长油.pptxVIP

《内部控制案例》（第二版）

从*ST长油——央企退市第一股看内控缺陷

本案例通过探究长油公司内部控制缺陷问题，旨在提升读者对企业内部控制理论的理解与掌握。读者可以通过我国央企内部控制失效的具体案例，学习与掌握公司重组时容易出现的内部控制问题，思考如何解决企业发展过程中内部控制不适应的问题，关注国家对央企的内控制度建设和质量要求，以及如何解决该案例中透露出来的问题，从而拓宽自身对内部控制研究的理解。内部控制基本理论风险管理；内部控制；整改措施长油属国家大型央企，主要从事沿海及远洋原油及其制品的运输。长油在上市首日的换手率高达66.02%，在A股市场一时风光无限。然而2014年6月4日，该公司股票开盘后迅速下探，收盘前10分钟突然翘首，第二日便被上交所摘牌退市，17年A股之路完结。本案例将以航运企业为例，探究企业扩张发展过程中公司的内控制度缺陷和管理弊端，并提出一些解决措施。

1公司概况及案例背景2案例概况：内部控制五要素描述3参考资料4讨论问题案例正文

一、公司概况及案例背景

（一）公司概况

中国长江航运集团南京油运股份有限公司是中国外运长航集团有限公司（以下简称“中外运长航”）下属的子公司，属国家大型央企，主要从事沿海及远洋原油及其制品的运输。长油在上市首年就实现了2.12亿元的营业收入，净利润为0.64亿元。随后11年的时间里，长油的净利润连年增长，1997—2008年合计净利润达到23.73亿元。尽管2009年业绩出现下滑，但是仍然盈利0.04亿元。图2-4长油退市路径

（二）案例背景

为了进口原油运输安全和供应稳定，国家在“十五”期间提出“国油国运”战略，计划大幅提高国内运输企业承运能力，包括中海、中远在内的航运业翘楚们纷纷响应。而当时在中国长江航运集团有限公式（以下简称“长航集团”）旗下主要负责油运的长油也不甘落后，开始大张旗鼓地扩张运力。2007年正是航运业的鼎盛时期，因此原本做内河航运的长油，在整个大背景下与大股东进行资产置换和股票定增，将大股东控制的几十艘海上运输船置入上市公司，转型做起了远航运输。

（二）案例背景2008年全球金融危机爆发，在金融海啸过后，航运市场深陷低迷，运价指数更是不断下探，而长油却只能无奈地为之前盲目扩张的运力买单，在被动交付新船的同时，公司的负债也在逐年增长。到2013年，公司的负债合计157.77亿元，资产负债率近115%。2008年12月，在国资委铁腕推行央企整合的背景下，长油的母公司长航集团与中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称“中外运”）宣布重组，成立了新的中国外运长航集团有限公司。但是重组后因为两家公司的文化理念差异过大，再加上公司的管理层都希望获得重组的主导权，因此一直没有推进实质性整合，而在长航系下子公司出现的问题上，双方对于解决方式也各有不同的看法。

二、案例概况

（一）长油内控描述

1.内部环境描述

（1）母公司重组整合问题

长航集团是一家内地企业，总部所在地是武汉，其航运业务以运输业务为主，以直接运输客户或货运代理公司为主要客户，下属子公司长油主要负责油运这一块。而在2008年与其进行整合的中国对外贸易运输（集团）总公司，其航运业务是以船东业务为主，以航运企业为主要客户。由于两家公司的文化理念差异过大，加上公司的管理层都希望获得重组的主导权。因此，两家公司一直整而不合。航运业务的管理模式也不确定，管理模式分为两种：一种是一个平台统管成立事业部制；另一种是集团直管几大专业公司，这也是中外运长航内部争论的焦点之一。

（2）发展战略制定不合理

在“十五”期间，我国是全球第二大石油消费国和第三大石油进口国，但是中国的进口石油几乎全部依赖海外运输。因此国家鼓励“国油国运”，由中国船队承运进口石油产品。而长航为了紧抓这一历史机遇，于2007年年底快速完成了与母公司南京油运的资产互换后，实现了主营业务“由江入海”的转型，开始了大肆扩张运力的征程。企业在制定发展目标以及战略的时候如果过于激进，脱离企业实际盲目追逐市场热点极有可能导致企业过度扩张或经营失败。而长油当时正是为了追求“跨越式”的发展，在浮躁心态的驱使之下，不惜成本地与母公司完成资产互换，由原来的水运转型为油运，试图将自身在短期内打造成为巨型企业。但是，在这种激进的发展方式下，其内部管理能力难以跟上、风险管理水平难以匹配，加之遇到了2008年全球金融危机这一外部环境的突变，在债台高筑的情况下，长油开始走向了衰败之路。

年份资产负债率2013114.54%201279.67%201172.37%201072.26%2.风险评估描述长油2010—2013年资产负债率一览表见表2-1。表2-1 长油2010—2013年资产负债率一览表从集团管理层面的态度上可以看出，企业风险控制存在着严重问题，高层管理者对风险认识严重不足。对