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浅析铁路企业人力资源内部控制关键

摘要：通过分析铁路企业人力资源内部控制存在的关键问题及其产生原因，提出通过科学制定人力资源规划、优化劳动组织、发挥科技推动作用、完善人力资源政策等策略，建立和谐劳动关系，发挥人力资源最大潜能，实现人力资源结构的动态平衡。

关键词：铁路企业人力资源内部控制

《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》指出，企业人力资源应当关注“人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全”，以及“人力资源激励制度约束不合理、关键岗位人员管理不完善”、“人力资源退出机制不当”三项风险，由于铁路企业职工队伍较为稳定，人员外流占比极小，因而后两项风险较低，铁路企业人力资源内部控制的关键应该是第一项风险。围绕保障安全生产持续稳定、经营目标顺利实现这一首要任务，切实控制“职工总量超员、生产一线结构性缺员”风险，努力实现人才资源的最优配置。

一、人力资源“总量超员、结构性缺员”现象及原因分析

结构性缺员主要是指因为人员配置结构，如数量、年龄、专业、素质等不合理、人员供求关系失去平衡，由此造成的现有人员无法承担并完成相应工作任务而出现的人员的“相对”短缺。铁路企业普遍存在“总量超员、结构性缺员”现象。

1.职工年龄结构失衡

铁路企业人力资源入口较窄，经历过八、九十年代的社会招工、职工子女招录，以及铁路大中专、技校毕业生定向分配，当前基本局限在接收复转军人和招聘大学（大专）毕业生两个渠道。人力资源出口也主要集中在退休等自然减员渠道。人员进、出量近几年基本保持平衡。从统计数据来看，大秦公司职工年龄结构目前明显呈“橄榄形”，30岁以下、51岁以上职工各占总人数的15%左右，而31岁至50岁职工占到总人数的近70%。目前职工队伍的年龄结构看似合理，但10年之后，40%的职工将进入50岁以上的“高龄”劳动力区间。从铁路行业对职工体力、精力、适应能力要求高的特点来看，中、低年龄劳动力不足与安全生产之间的矛盾将会突显。

年龄结构失衡产生的原因在于以往企业对员工队伍建设缺乏清晰的认识，没有形成系统的人力资源规划机制。另外由于企业管理者任期不确定，从而导致短期行为，难以从企业人力资源长远规划着眼。结构性缺员的发生、发展是缓慢的、累积的，隐蔽性强，短时间不易发现，一旦察觉，问题就很棘手。

2.不同工作地点人员配置失衡

主要表现为偏远山区以及作业量大的车间班组缺员，而市区及作业量小的车间班组超员。由于铁路具有点多、线长等特点，一些车间、班组地处偏远山区，远离繁华城市，地理环境、气候、饮食、交通等方面条件艰苦，因而职工不愿意去那里工作。大秦铁路横跨晋冀京津两省两市、穿越群山峻岭，像地处河北的王家湾这样的小站，饮水、交通十分不便，工务管理区段主要为隧道，大型机械无法进入，全靠

生产力发展要求相适应的主要行车工种队伍，2010年公司制定了《主要行车工种队伍建设三年工程规划》。为全面实施人才强企战略，建设一支适应铁路飞速发展、路网规模不断扩大、技术装备水平快速提升、客货运量大幅攀升的人才队伍，公司以培养造就技术领军人物、大师级技术专家、技术拔尖人才和现场技术骨干人才为重点，依托重载运输人才培养带动整体人才队伍建设，制定了《人才队伍建设三年规划》。通过两项规划的实施，有效缓解了人力资源结构性失衡现象。

2.不断优化劳动组织，严格按照定员组织生产

（1）优化劳动组织。铁路企业应当结合站段管理结构优化、生产资源整合、生产组织调整，不断优化劳动组织。2011年大秦公司在机务系统试行“单班单司机”乘务制度改革；在供电系统全面推行“网电合一”的作业模式；在车辆系统进一步减少异地检修车间，在大同、侯马等枢纽列检实现“机检”和“人机分工”；并积极探索工务、电务、供电设备“三位一体”的综合维修模式。随着生产布局、维修体制、乘务制度和作业方式的改革，及时调整劳动组织，精干运输业队伍，提高人力资源使用率。

（2）按照定员组织生产。铁路企业要严格落实定员定编纪律，积极按照运输业生产定员组织生产，培养和鼓励职工“兼职兼岗、一职多岗”，实现用人数量最少、人员配置最优。推行竞争上岗，完善职工培训考核与使用待遇一体化管理机制，实行岗上动态等级管理，实现用工管理从粗放型向集约型转变。切实发挥各级劳动力调剂站和人才交流培训站作用，引入市场机制，合理配置劳动力资源，促进劳动力资源有序流动。

（3）规范就业分配机制。在新入路的大学毕业生分配、退转军人安置上，确立以人为本、构建和谐劳动关系的工作思路，坚持属地就业、按需分配与综合调配相结合的方法，综合站段、车间用人计划及个人意向，公司、站段分层研究确定人员分配方案。站段对安全、任务压力大的车间、偏远车间实行分配倾斜，优先满足这些车间的用工需求。

3.依靠科技推动、机制保障，促进人力资源结构平衡

（1）加大先进技术、先