三个一体化生产模式变革探索.docx

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“三个一体化”生产模式变革探索

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王华栋李杨

摘?要：本文通过对卷烟厂生产模式优化的研究，以“三个一体化”推进，加速职业化团队技能提升，培养一批复合型、能力型、价值型员工，为企业高质量发展储备人才队伍。

关键词：人才培养;一岗多能;高质量

为有效盘活人力资源，提升岗位价值，充分体现“以人为本”的新发展理念，大力培养复合型、技能型人才，推进产线自组织和自主管理，持续提升吴忠卷烟厂精益制造和精益管理水平，卷包车间试点探索推行“三个一体化”人力资源配置模式。

一、背景

随着企业数字化转型的深入，智能制造对企业提出了新的要求，实现高质量发展面临着四大挑战。一是“定编优化”的挑战，现有人员数量与理想定编数量差距很大，理想定编的人力资源配置必须要用生产率的提高来弥补;二是“入不敷出”的挑战，现有员工年龄结构分层严重，未来长期将处于退休人员多于招聘人员这样“入不敷出”的状况;三是能力素质的挑战，“一岗一能”的单一型员工是企业的“大多数”，“一岗多能”的全面型、复合型人才是“少数”，不能满足企业转型发展的需求;四是高质量发展的挑战，高质量发展需要企业在产品质量、生产要素等多方面进行优化，用更少的投入产出更多更优的产品，我们质量管理稳态和设备管理精度与最优标准之间存在较大差距。

面对这些挑战，要审时度势，以资源整合、创新突破、价值创造、搭建平台为要求，创新机制驱动，培养“一岗多能”“一人多岗”的复合型、能力型、价值型员工。

二、工作目标

（一）优化模式：实现从“一人一岗”模式向“三个一体化”模式的转型，将自主生产线打造成最优微党建网格，促进党员先锋模范带头作用在生产一线落实落地。

（二）整合资源：深化“联结、赋能、共享”机制，将分散、碎片、封闭的资源管理模式向集成、开放、共享转变，提高资源使用、产出、转化效益。

（三）提高质效：提高人力资源配置效能、提升质量稳态管控效能、强化设备精度管理效能、增强绩效评价机制效能。

（四）创造价值：以“盘活存量，优化增量，提高质量”为原则，提高效率，提升效益，推动生产线成为扁平化、网格化、价值型、创新型组织。

三、一体化运行机制

（一）“三个一体化”的内涵

车间要打破以前操作与维修、卷接与包装、工艺与技术“职能分割”局面，推行“操作维修一体化”、“卷接包装一体化”、“工艺技术一体化”管理模式，由原来单一技能转变为“一岗多能”的全方位运作，以此为突破口，探索跨岗位多技能、灵活调配员工的途径，提高人力资源效率，为生产经营提供可靠的高技能复合型人才。

“操作维修一体化”旨在培养设备操作、维修一体化员工，做到懂设备性能会使用、懂设备结构会维修、懂设备原理会排故。

“卷接包装一体化”旨在培养卷接包生产线通用型操作人员，使其能够自主管理卷包生产全流程。

“工艺技术一体化”旨在将设备技术攻关与工艺质量管控联通，使得技术员和工艺员成为指标共担、互相赋能的命运共同体，进一步提升设备对工艺质量的基础保障能力和工艺预防能力。

（二）“三个一体化”管理模式

1.个性化培养：针对“三个一体化”岗位特性设定不同培养周期和培养方案，分阶段考评理论知识和实操技能，制度建设、流程建立、过程管控、分析评估总结，要紧密衔接，分工明确，探索出“一体化”实施方向和切实路径，模板化推行。

2.人员配置：根据职业技能等级、日常产质耗指标、绩效排名等实际情况，从党员、劳模、标兵中择优选择试点机台及特岗人员;一体化推广后，规划选拔标准，建立待培人员信息库，根据《特岗人员选拔管理办法》竞聘上岗，充分发挥党员先锋模范作用，自主组建微型党建阵地。

3.岗位设置及绩效分配：完善“三个一体化”人才薪酬激励制度，从基本岗级、绩效系数、工匠系数等方面突出体现特岗价值，充分发挥薪酬激励导向作用，将实现“三个一体化”作为年度评优评先的重要依据。

四、具体推进计划及措施

（一）操作维修一体化

1.人员现状分析：卷接包操作人员暂时不具备设备自主维护能力，需要一定时间的设备维修培训和锻炼;维修人员会操作、能自主维修，符合一体化试点条件，未来两年内，完全实现操作维修一体化，预计减少专职维修人员8人;成型操作人员中2人具备成型维修工技能等级，符合一体化试点条件。

2.特岗人员试点：在2台成型机组和7#卷包机组开展试点。

成型工序现有7名操作工，3名发射工，无专职维修工。发射工可协助操作过程中做后备培养，后续其他5名操作工可根据学习成长、技能鉴定考核结果在2年内逐步推广一体化运行。

卷接/包装工序，现有年轻维修工大多都是优秀操作工中提拔的，转型较容易，具备基本条件的2人先落实试点。后续着重培养操作岗位青年骨干力量，逐步提升自主维护能力、初级故障处理能力，弱化现场维修对试点机台的现场维护。

3.工作内容：

（1）通过试点机台的运行，摸索形成具备推广价值的经验和方法，建