商用车样车验证项目的精益管理及过程优化.docx

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商用车样车验证项目的精益管理及过程优化

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摘要：近年来商用车市场前景广阔，各大主机厂销量都稳定上涨，竞争也越发激烈。在加大研发投入的同时，样车试制验证也要紧跟步伐，以最短的试制周期为产品顺利批产上市做足准备。因此，商用车样车验证过程的项目管理工作非常重要，本文将从做精做细项目主体工作，实现精益管理并持续优化改善管控过程来阐述对样车验证周期缩短的作用

关键词:精益管理样车验证持续改善细化分解

1前言

随着丰田生产方式传入中国，我国制造企业对实施精益生产的兴趣日益增加，特别是《改变世界的机器》一书出版以来，在国际国内掀起一股实施精益生产的浪潮。如今精益生产管理模式在一汽、东风、玉柴等大型国有汽车相关制造企业已经运用得比较成熟。所谓精益生产，就是消除浪费，去除一切不产生附加值的工序和活动1。商用车样车验证项目的精益管理就是从产品设计构想到样车交付全过程的精准管控，以最短的时间完成产品开发，抢占市场先机。

2商用车生产管理模式现状分析

中国汽车制造业经历了小作坊式生产、大批量大规模生产、丰田生产方式和精益生产管理模式的变更。随着国民经济增长，人们对汽车安全性、稳定性、舒适性、可靠性的要求越来越严，主机厂和顾客也都越发重视质量体系的建立和执行。精益生产管理模式便成为21世纪的主流管理模式2。精益生产管理模式有以下基本特征：1、拉动式生产；2、自动化生产；3、均衡化生产；4、生产柔性化；5、生产流畅化；6、采购商-供应商战略合作关系。对照现今商用车制造企业现状，已经和精益管理模式接壤，但仍有几个方面没有做好。首先，生产均衡化没有做到位，这一点要求企业对产品生产周期把控在与销售周期同步的层面，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与销售周期同步，实际上，整车交付往往比客户要求时间延后很多，设计升级或是质量整改造成的零件生产切换周期却又很长，导致整车在市场上的竞争力削弱。其次，生产流畅化不达标，生产流畅化即产品生产过程中，原材料、物料、辅料是连续不间断的流经生产线各工序，工序间、部门间不设置仓库，前一工序加工结束后立刻转让下一工序，以保证合格产品直行下线。然而，整体直行率往往仅能达到80%左右，且难以做到不设仓库。最后，采购商与供应商并未达到战略合作关系，即双赢，还是在互相抱怨和不太配合的状态。

纵观商用车整个产品生命周期，还存在如设计缺陷多、高层领导做决策太快、市场定位不准、车型规划不适应市场需求、产品线过长、基层组织执行太慢、流程遵守不严格、重视形式主义的指标把控、重考核轻奖励等一系列时间浪费、人力浪费、资金浪费的问题。本文着重从样车方案确定到样车交付整个试生产过程中基层执行情况的维度来探讨，分析哪些方面应该做得更精更细，提出改善意见。

3精益管理在样车验证过程中的运用建议

传统的新产品开发模式为串行工程，即市场分析-产品设计-工艺设计-采购-制造-检测-装配-销售-维修各项工作按顺序依次进行。目前，已经有不少国际国内的企业已经实施了并行工程，即各项工序同步进行，但策划总是赶不上变化，在到达装配阶段就跑偏为串行了。通过分解我所了解的一个商用车企业新产品开发管理过程：确定开发车型-完成产品技术方案并下发-制造部门下发采购计划-采购零件-排产装配-装配指导-车辆下线-装车问题点收集反馈-处理意见下发-车辆整改-各部评审-评审问题点整改-车辆总检-合格入库。这其中冗余的流程便是出现装车问题点造成时间的浪费，其次制造部门在采购零件到货和车辆上线这段时间内的等待时间没有充分利用，以致车辆装配时工艺员仅仅充当救火员的作用，提前防御机制未启动。消除这类浪费的方法就是在这段时间内制造部门相关工艺员多与设计人员对接汽车各系统的设计点检表，深究在设计阶段是否按流程进行零部件开发匹配。制造工艺员往往缺乏协同意识，认为出问题都是设计人员应该快速处理的事，这就与项目制背道而驰了。精益管理就是要充分发挥每个人的作用，全员做精做细。在难以做到0缺陷的产品设计基础上，车辆整改过程也就难以避免，这个环节往往因为设计员、工艺员、班组和调度分不清轻重缓急，推迟下发改善方案，下发后推迟整改，因此，项目负责人要严格把关督促责任人，工作内容日清，各类问题点统筹管理，便能缩短整改周期。新产品开发是多个部门协同合作的事，但部门间往往配合不密切，尤其是设计部门与物流、计划保障、装配班组之间存在很大的隔阂。产品设计阶段这些部门经常缺席项目例会导致项目重要性和项目各项节点要求并不了解，最终推动这些部门负责的事项非常难。另一方面，在项目成果分享时，分配不均，各部门贡献难以量化，使各个部门分歧更大。企业新产品开发往往是多个车型多个平台同步开展，合理调配人力资源和信息化管理是关键。目前多数企业运