企业内哪些项目更适用于项目集(群)的管理方法.docx

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企业内哪些项目更适用于项目集（群）的管理方法

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作者简介：

肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。

在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。

在企业内有一类很特殊的项目，高层领导亲自抓，具有重要的战略意义，甚至成败会关系着企业的生死存亡。通常由多个具有明显依赖关系的项目组成，共同支撑同一战略目标。有明确的方向和愿景，却很难在初期定义具体的衡量目标。在项目管理领域，我们称之为项目群管理模式，作为多项目管理中的一种重要管理模式，它一直是支撑企业战略调整，转型变革的最佳工具。本次主题通过分享全球公认的项目群管理的最佳实践方法在中国本土企业应用的几次心得体会，希望帮助大家更好的了解：

1.项目群的定位和特征;

2.项目群管理对企业战略实现的重要作用;

3.项目群管理的核心职能与评价标准;

4.什么样的人才有资格做项目群经理;

接上一期文章：从咨询顾问的视角--看待企业的项目管理提升路径

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再返回到这次的主题，这次主题侧重讲的是其中是上面这张图中的很小的一块儿，叫做项目群管理。为什么想谈这一部分呢，虽然它在这里面貌似占很小的一部分，但恰好是很多企业里面认为项目管理首先需要解决的问题，项目管理首先需要解决的问题是什么呢?大家都知道，管理学界有个二八原则，二八原则用在项目管理里面，说简单了就是其实企业有百分之二十，甚至更少的项目，这部分项目决定企业的命运，只要把这部分项目做好了，企业的战略就没有问题，企业就不会出大的问题。通常这百分之二十的项目，决定了企业的百分之八十的命运的项目，在企业内我们称之为战略项目，或者重大项目。很多的时候其实是企业的总经理，一把手，或者上级单位亲自挂名的项目，这部分项目，基本上从西方管理的角度，都可以纳入到项目群管理的范畴。这次我就围绕着怎么能把这部分项目管好，给大家去做这么一个分享。

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这部分项目都有什么呢?我在这里面列了一个表，看下面这个图，因为这样会比较直观，很多时候说项目群大家就开始想，到底哪个属于项目群，哪个不属于项目群。西方，尤其是英国这边，他们就做了很好的一件事情，把所有的可以按照项目群管理的东西给列出来了，而且形成了一个矩阵。这个矩阵是有两个角度的，项目群管理背后其实是做项目群的分类分级，或者也可以把它称为企业内重大战略项目的分类分级。因为很多时候我们要在企业内解决一个问题，首先要解决的是能不能把这个事儿给拆开。

大家都知道，项目管理中有一个很重要的东西叫WBS，其实精细化管理的本质是在于一个词，我们把它叫做decomposition，分解。很多时候一个问题之所以解决不了是因为复杂，复杂的背后是因为很多东西没拆清楚，所以只要拆清楚了是没有什么解决不了的，当拆到一个最小单位时都是可以解决的。

那我们谈项目管理的时候，也得拆分，不同的项目不同的特点，所以它要进行分类分级，很多时候当我们去管一个很大的战略项目的时候，得看看自己这个项目是属于哪个格儿里面的，是属于什么类型，什么样的级别。

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上面这张图，分类分级的方式主要是基于两个维度，维度也是咨询行业常用的一个词，就是说从两个角度去看。

一个评价的角度我们把它叫做变革的关注度，变革的关注度在这里面我们主要关注的是什么呢?关注的是这个项目如果落地、成果转化的时候，会有多少人的行为会被改变。因为我们上期提过，人是最难改变的，很多时候项目做不下去的原因是很多人不想改变，所以他要阻止你做这件事，但是他又不能说自己是不想干这件事，所以他只能说你这个事儿有问题。所以很多时候当我们去解决一个大型的项目能不能最后落地，能不能成果转化的时候，第一件事是去判断这个项目会在多大程度上改变其他人的行为。

如果被改变的人越多，这个项目的挑战难度就越大，如果被改变的人很少，这就是一个偏技术导向的项目，相对来说会更容易，就事论事嘛，所以很多时候做技术会更容易一点。这也是一个做技术的经理转换成一个做项目管理的经理的时候一个最大的挑战，能不能学会先对人再对事。这是一个，我们把它叫做关注度。