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IT项目中的团队沟通技巧

在许多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高

手。客户们通常并不喜欢这种状况，但是由于项目经理能够

向他们供应产品，他们也就接受了。然而，在今日这个崭新

的IT世界里，全部的项目都要在客户的合作下才能够完成，

而这种合作肯定离不开良好的交流。事实上，项目中出现的

许多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪慧的项目经

理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。

问题所在

一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么

问题通常出现在那些方面呢？

期望值不同

项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样

的期望值，包括项目应当何时完成、带来什么样的结果，成

本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应当在计划

书中明确下来。但是，许多项目经理没有能够让关键股东准

时了解期望值的变化。人们在做出决策时通常要依据当时所

把握的最佳信息，假如项目经理不能让全部人都对项目的期

望值有同样的了解，就会在同步性上出现问题。

意外

假如不能准时了解项目进展，人们就会对项目进行过程

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中出现的变化感到意外。例如，假如你无法根据估计工期完

成项目，而又不想让股东在项目进展报告中了解到这一点，

那么该如何去做呢？

前摄性的交流意味着准时意识到无法根据估计工期完

成项目的风险。然后连续根据估计工期的要求进行项目。假

如你不得不宣布无法根据估计工期完成项目，其他人能够有

所预备，不会因此而感到过于担心。人们通常会由于在最终

时刻才得知坏消息而感到愤慨和懊丧，因为他们已经来不及

适应变化了的状况了。

没有人知道项目的进展状况

在一些状况下，股东们并不真正了解项目的进展状况。

假如没有正确的信息，人们是无法做出最佳的决策的。假如

他们不了解项目的进展状况，就要花费额外的时间去搜集更

进一步的信息。事实上，假如你准时向股东供应项目进展信

息，而他们却不停的向你追问更新的信息，这可能表明你们

之间的交流还是存在着问题。

人们在最终时刻受到项目的影响

在这种状况下，项目经理没有提前让其他人了解项目会

对他们产生的影响。交流通常总在最终一刻，但往往是为时

已晚。

这样的例子有许多。例如，项目经理在三个月之前就已

经知道自己需要一位专家，但是却在马上需要专家帮助之前

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一周才开头查找。这样，其他人就无法做好充分的预备。

小组成员不知道大家对自己的期望值

交流问题不仅可能出现在项目小组与其他部门、人员之

间，还有可能出现在项目小组的内部。有一些项目经理没有

很好的同小组成员进行交流，让他们了解大家对自己工作的

期望值。有的时候，项目经理不知道什么时候该给小组成员

布置工作任务，有的时候，项目经理明明知道自己对小组成

员的期望值，但却没有准时告知他们，直到发觉他们的工作

出现了问题。有的时候，由于项目经理没有说明工作要求，

小组成员花费时间做了许多不必要的工作。无论是对于项目

经理来说还是对于小组成员来说，这种交流不善的状况都让

他们做了许多额外的工作，也难免让他们的心情感到懊丧。

怎么办？

有些项目经理在刚开头的时候并不是良好的交流者。假