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一、格力营销渠道发展历程

（一）初期阶段，格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点

经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展,

格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法。

（二）1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终

返利政策。创立背景:1994年,空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的

格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返

利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内

厂商所模仿。

（三）1997年，“湖北格力空调销售公司的成立,标志着格力区域股份制销售公

司模式计划正式开始实施。成立背景：1996年，格力在湖北的四个业绩很好的

空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。

1997年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公

司—-“湖北格力空调销售公司”正式诞生.中心内容：以资产为纽带，以格力品

牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品

牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许

股份,厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实

现.

（四）2001年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾5亿的湖北

格力销售公司,即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等

地上演。

事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发.格力电器认为，湖北公

司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利;湖北格力

公司却认为，格力由于发展迅速,不把各地的销售公司放在眼里.事件本质上是厂

商对渠道控制力与利益之争。

其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地

位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢

掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的

新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。

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（五）2004年,格力与国美决裂,引发家电行业一场渠道论战。

决裂背景:2004年，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，格力电器认

为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美

供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背,开始在

全国卖场清理格力空调。双方决裂本质上源于利益冲突，生产厂家考虑的是对产

品价格体系和品牌的维护；商家国美则素以低价为主导树立形象，往往不按常规

出牌。其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份

制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护,形成以专卖店为主要终端

的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死

无疑,后因其业绩稳健发展,格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。

二、格力营销渠道模式解析

(一）组织形式

从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度

被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”,其

它的渠道所占份额小仅为补充.其渠道调整也主要是加强了对股

份制销售公司的控制与专卖店的建设。渠道组织结构如下图所示：

（二）管理方式

(１）权责划分

总公司:在综合评估市场需求和企业运营基础上,格力对各区域销售分公司进行管

理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经