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案例：GE公司的绩效管理体系

[案例内容]

绩效评估在GE被称作SessionC，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和

评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要

指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标

规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的

评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计

划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。

每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工

作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资

源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)

本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培

训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，

以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的

发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。

一、活力曲线

评估系统将20%的员工定位最好(Aplayer)，10%的员工定位最差(Cplayer)，另外

70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、

晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你

将得到一张正态分布图（图1）：

利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面

的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活

力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在

划分之后的严格区别对待：

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往

往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工

资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最

重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类

员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出

去”。

二、又“红”又“专”

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通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东

西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的

最终结果，可以用二维坐标来表示。

通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；

第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目

标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技

能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，

需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇

在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿

望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，

填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工

有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，

员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以

前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时

必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。

考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，