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阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。

初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；

中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转

化为执行层面；

高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。

针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：

腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果；

腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；

头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人。

①HireFire（招聘与解雇）

招聘是管理者的事情

传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那

么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有

确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业

务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。

因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要

反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最

终为招人这件事负责任。

解雇也是管理者的事情

在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所

有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”

原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决

定是管理者必须做出的。

心要仁慈，刀要快

一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，

可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野

狗，野狗也一定是要fire的。

在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有

做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里

最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优

秀员工的考核比例。

②TeamBuilding（建团队）

工作中经常会遇到：优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不

归路”，每上一个台阶，要做的不是原有层级的提升，而是脱胎换骨。因此管理要

学会断事用人，荣誉归团队、责任归自己。

在阿里有两套人才发展体系：一套是专家路线，即P序列的技术岗，程序员、工

程师等某一个专业领域的人才；另一套是M路线，即管理者路线，从M1到M10。

同时对应P级有一套管理层机制，P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资

深经理……

相对应的M、P收入与地位一致。这就使如果一个M2被发现其实他并不适合做

管理，被调到P7，没有人会认为他被降级，只会认为他调换了一个工作岗位而

已。

另外要在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的，

只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。

很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇

一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高

点，我们称之为业务的推动。

③GetResult（拿结果）

丑话当先，Nosurprise

第一，当你要去做某些事情时，你要把规则告诉别人，丑话当先；第二，Nosurprise，

即员工拿到自己考核结果，不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈，

不能简单告诉他好与不好，更要告诉他，你的期望值是什么、他在团队中的位置、

怎样做才能改变现有位置等等。

没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁

为什么要有过程、要有监管，因为只有有好的过程，这样的结果才是可以被复制

的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，

有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事

儿做好。这是