运营商网格化运营策略思考.docx

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运营商网格化运营策略思考

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“网格”一词最早是由美国网格计算项目负责人艾兰·福斯特于1998年出版的《网格：21世纪信息技术基础设施的蓝图》一书中提出的。网格概念则起源于电力系统网络（ElectroicPowerGrid）。广义的网格可以认为是全球网络，它可体现为信息、物理、数据等，也包含现存的信息计算模式等。

网格管理则是在网格的基础上进行数据、信息等多方面的整合处理进而达到其一定目标。以城市管理学中的网格管理为例，城市管理学中的网格管理是以行政区划作为基本划分标准，以信息化平台作为技术手段，从而实现城市管理的精确、高效、快捷和全覆盖的目标，城市管理中的网格分为单元网格和责任网格，其中单元网格是将行政区域划分为末梢网格，而责任网格则是以边界清晰、大小适当为原则，将若干单元网格进行组合而成。

从阿米巴经营到具有通信特色的网格化运营

京瓷的阿米巴经营

京瓷公司创立5年后，随着公司组织规模的迅速壮大，稻盛和夫开始无法兼顾所有部门，于是提出“可将壮大的组织进行细分，让组织成为中小企业的联合体”的组织管理理念，他将公司组织划分为一个个名为“阿米巴”的小集体（即网格），并在各阿米巴内设立领导者，采用独立核算的方式进行经营。各网格的责任人以自己为核心，自主制订生产经营计划，并依靠全体成员的努力达成目标。京瓷公司阿米巴经营模式强调全员对经营理念和具体模式的认同。其阿米巴划分的依据是要把组织细分到能彻底看清楚，能保证阿米巴的核算以最快速度计算出来。阿米巴经营的组织层级是六级纵向穿透。毫无节制的组织扁平化并非阿米巴经营所追求的，通过流程优化、信息共享等解决组织快速穿透问题。

京瓷公司的阿米巴经营的灵魂是价值观共享。将阿米巴的经营理念和具体模式传递至每位员工，包括组织构造、运行方式及背后的思维方式，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。将企业意志和决策层意志传达下去，将其转换成员工自身的意志，唤起员工的激情与斗志。京瓷公司的13000名员工被分为1200个阿米巴，每个阿米巴10人左右，每个阿米巴的领导人要作为经营者，并挖掘培养下一任领导人。

京瓷阿米巴经营的核心是核算指标的简洁易懂，仅有一个指标——“单位时间”，对最小阿米巴的考核分为年计划、月纠偏和日清三个步骤。

KDDI阿米巴经营的三大系统

KDDI阿米巴经营的三大系统分别是阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分、独立核算体系。

KDDI的经营哲学和理念构成企业发展的基石，公司使用阿米巴经营系统，从企业经营哲学和经营理念出发，将组织划分为独立核算单元，下放权力进行人才培养，激励全员参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”，从人心出发，让员工实现物质与精神双丰收的“现代经营”。

KDDI将企业划分为一个个小的经营单位（利润中心），以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运用经营会计实现“量化分权”，将经营权逐级下放而快速培养人才建立事前计划、事中管理、事后评价控制风险机制。

KDDI通过内部买卖机制进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，实现循环改善构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能。

KDDI阿米巴经营模式克服了传统组织架构的诸多缺陷，使得KDDI能够更好地激发员工活力。

传统组织架构的缺陷主要有以下几个方面：一是传统金字塔组织矩形化，层级分明；二是管理者发布指令，终端被动执行，降低员工工作激情，制约员工创造力；三是每个岗位都只为上级服务；四是只有管理者和部分高层参与经营；五是基层一线信息向上层层传递，导致决策缓慢；六是只有营销一个利润中心；七是员工工资与工作绩效一元相关，导致消极怠工。

阿米巴经营模式的优势则体现在：一是阿米巴组织扁平圆润化，可应对市场竞争不断升级调整；二是通过赋权经营，激发员工经营意识，自发为公司成本和利润负责；三是企业对外流程以客户为中心，对内SAU费用单元服务一线阿米巴利润中心；四是员工共同参与经营，激发企业活力；五是管理者对一线阿米巴提出的有效计划方案直接量化分权实施；六是企业内部拥有多个SBU利润中心；七是企业提供平台，员工独立经营，个人与公司利益捆绑。

国际通信运营商的网格化运营

网格化运营也受到国际通信运营商的关注。国际通信运营商基于阿米巴经营模式的网格化运营应用主要体现在内部应用和外部应用上，内部应用是用于运营商自身企业内部管理支撑；外部应用则是运营商将网格用于外部业务提供，但目前外部应用还不成熟。

国际通信运营商内部网格化运营首先考虑需要较高计算能力的任务，主要应用在通信计费、通信用户数据处理、通信流量监控、通信网络规划、通信套餐（产品）开发及针对通信用户分析等方面。Orange（法国电信）是较早使用网格化进行企业管