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项目管理的KPI考核研究

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摘要：通过对不同项目执行阶段的研究，分析项目管理不同阶段的工作内容，明确不同阶段的职责以及责任绩效。从而分析整理出一份有效的提升项目管理水平的KPI考核清单。

关键词：项目管理KPI绩效

1引言

随着我国工程建设的发展，项目难度的不断提升，我们对项目管理水平的要求也不断增加。如何考量项目经理的水平、以及项目的质量情况，已经不单单从是单纯的项目结果可以确定的。项目管理工作，不仅仅涉及项目执行阶段;同时，还涉及项目前期投标阶段以及后期的总结维护阶段。

下文，将分别从这3个阶段来阐述项目管理的角色以及重要性，以此来分析并整理出合适、全面的KPI考核指标。

2项目经理在投标报价阶段的支持

项目投标报价的准确性，方案以及策略，往往需要借助于项目经理丰富的经验以及专业知识。比如项目整体进度的预估，风险的预估，项目现金流的预估等等。这些将直接影响报价阶段的商务部分报价，比如付款批次，以及前期付款的比例。一个准确的预估将保证项目阶段可靠的正向现金流，而且又能最大化的在业主的要求之间找到平衡点。

3项目管理在项目执行阶段的责任以及工作

3.1保证项目产品的成功

3.1.1保证项目产品品质。满足合同要求，成功交付。

这里我们不希望低于合同要求，这样是属于品质的不合格，甚至是合同的违约。但另一方面，是否是品质越高越好呢?答案是否定的。越高的项目品质意味着越大的成本支出，意味着越长的交货时间。而这两点，对于己方以及客户都是不能接受的。同时，签订合同的宗旨，就是客户希望我们能够按照合同要求提供相匹配的“交付项目”

3.1.2为客户创造价值。

其一，可以降低客户运营成本。其二，可以提高客户运营效率。

对于客户而言，项目的投资成本，不单单包括项目设备价值，更包括项目运营成本以及能耗成本。所以，介于项目团队专业的经验，技术部门的专业技术，以及己方工程公司的专业背景。我们完全可以在项目执行阶段为客户提供专业性的建议。这些建议一经采纳，很有可能就会给客户降低运营成本并提高运营效率。

为客户创造价值同样也是提高项目品质，但有别于上文的描述，这里是指基于跟客户达成一致意见并签订合同变更文件后的品质提升。那么，对应的成本以及时间支出，将由客户承担。而作为项目管理团队，在创造了额外的利润基础上，又为客户创造了额外价值。

3.2项目的有效管理

3.2.1项目进度控制

运用project等专业进度控制软件，明确项目关键路径并加以跟踪。当项目中非关键路径延迟时，要时刻注意是否变为关键路径并影响整体的交货期。

3.2.2项目成本控制

根据预算进行采购。如果发生超支，要及时分析原因，是由于市场原因，原材料涨价等?还是由于超出合同范围内的采购，那么就需要及时明确合同范围或者与业主签订合同变更。同时，应根据费用情况，对项目末的盈亏情况有一个比较清晰的预估。

3.2.3项目现金流控制

要根据收付款时间节点，及时向客户开票收款，并相应的安排付款。原则性来讲，必须保证项目执行阶段的现金流为正向，或者跟支出的款项持平。

3.2.4项目风险控制

明确项目执行环境，政策以及地域性法规的变化。明确客户的额外要求，需要明确的相应合同变更方能执行。明确项目团队人员的变动风险。一个优效并固定的项目团队，将为项目的成功交付带来不可磨灭的影响。

3.3项目的团队建设

3.3.1培训与发展

团队成员的发展与进步。团队管理要意识到人员提升的重要性。通过项目经验以及各种培训，优效的提升与发展团队成员的能力。

3.3.2团队协同

项目管理作为团队任务，不单单需要合格的个人能力，尤其重要的是团队协作效率。一个和谐有效的团队，才能100%或者130%的发挥出个人的能力。反之，因为合作环节的拖沓，将直接影响工作效率。

3.3.3奖惩机制

做的多，做的好，得到的越多。做的不够，做的不足，那么同样需要提醒或适当惩戒。要为团队营造一个积极向上的氛围，一个公平合理的奖惩机制。

3.3.4满意度调查

可以针对团队内的人员，也可以针对部门之间的联系。只有知道哪里做的好，哪里做的不好，才能更好的促进团队的进步。

3.4客户维护

这里联想到啊上文的为客户创造价值，想客户所想，急客户所急。本着共赢的态度，才能持久发展。与老客户之间时常的沟通，不仅能帮助我们了解到之前项目的质量如何，是否有潜在的扩展项目可以合作，还可以找到全新的潜在合作机会。

3.5技术创新

项目管理同样应支持并鼓励技术创新。这里的技术创新不单单指技术层面，也包含工作方式，方法，或者其他