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当代企业绩效管理

上海启明软件有限企业潘丽达1医疗企业绩效管理第1页

危机准备与应付回首过去一年，您认为自己是有成就还是很失望？对危机反应迟缓，将错失扭转机会大好时光（危机是什么？触发原因？处理危机必要流程，细致了解危机处理中关键步骤，提升危机沟通技巧）工作是高兴，实干才能赢得部属信任，我存在是因为工作存在，我们价值在于问题处理或降低。2医疗企业绩效管理第2页

为何要进行绩效管理给做出绩效人一个正确评价；让他明白还有多少能够再改变、再提升,总结经验找差距；明白绩效目标与作用过程,不停分析管理者给出工作条件、分配方式是否合理,能否加以改变,提升绩效。3医疗企业绩效管理第3页

什么是绩效管理所谓绩效:是指实现已得到认同工作目标，而采取既富有效率又能到达满意效果行动。组织绩效:最终结果；重视团结、协调、组织、管理。个人绩效:按照规则去做事，也就是怎样进行工作过程；重视个人能力和态度管理。与绩效相关原因:工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。4医疗企业绩效管理第4页

绩效管理目标组织下属员工实现自己工作目标知识和技能；管理下属员工个人绩效,是管理者无可推卸责任；管理者必须成为合格绩效管理实践者；人力资源部只是为管理者绩效管理工作提供支持,而不是替换管理者们工作；绩效管理实践就是帮助员工自行改进（没有到达标准）或发展（已经到达标准）其个人绩效。5医疗企业绩效管理第5页

个人绩效合约:目标约定目标约定是员工与其主管之间确定、在一定时期内实现详细书面协议。达成后对企业和员工形成约束。个人绩效合约样例:员工姓名日期主要工作职责目标目标等级潜在障碍行动计划…………此和约自年月日到年月日有效主管署名员工署名6医疗企业绩效管理第6页

对责任识别管理者应该负担以下责任:对员工要求做出解释（预期结果、工作内容）培训和指导员工为员工提供信息和机会，得到有用经历激励、监督和控制员工个人绩效员工应该负担以下义务:接收管理者对职务描述倾听并努力学习，主动接收工作所需培训恪守个人纪律及各项规则制度7医疗企业绩效管理第7页

绩效管理制度几个阶段模式对组织目标清楚表述；管理者对整个组织内各种职务工作进行描述；清楚说明工作内容,最好分解到任务层次,尽可能提供“成功范例”以供参考；防止冗赘文件；将工作目标识载下来,将对工作完成情况正式评议记载下来,并制作一份年度绩效汇报；评议人,被评议人以及评议人上司都对年度绩效汇报发表意见；被评议人若有不一样意见即时交流或登记立案。8医疗企业绩效管理第8页

制度并非问题答案被评议人对汇报提出问题与正式绩效制度形式无关,只表明管理者没有有效地应用绩效管理。没有任何绩效管理制度能对糟糕管理实践起到填补作用；但良好管理实践却能够填补绩效管理制度漏洞。所以,绩效管理制度应该被视为一个载体,以标准化形式统计优异绩效管理实践。9医疗企业绩效管理第9页

建立绩效管理系统思绪和方法梳理企业战略定位,明确战略目标；梳理企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；明确绩效管理基本策略和管理框架；利用战略平衡记分卡分解目标,确立接口；依据主要业务流程选取关键岗位KPI；经过培训让各级经理掌握方法；最终与各级经理签定目标任务书,进行实际利用。10医疗企业绩效管理第10页

战略定位与战略目标确定企业优势、劣势企业威胁、机会企业战略定位竞争策略中长久战略目标11医疗企业绩效管理第11页

职能、职责梳理部门职能是否缺漏职能强化还是弱化部门职能是否调换职能分解是否明确关键职位描述是否清楚12医疗企业绩效管理第12页

目标绩效管理方法设计目标绩效管理标准和策略目标绩效管理政策目标绩效管理规程目标绩效管理制度目标绩效管理表单13医疗企业绩效管理第13页

关键业绩指标选取战略目标整体分解战略目标部门分解关键职位关键业绩指标制订关键业绩指标沟通考评分值权重设计考评工具设计14医疗企业绩效管理第14页

目标种类划分业绩目标（与工作业绩相关,如“将营业额提升10%”）=定量目标行为目标（与行为方式相关,如“彼此间交往更友好”）=定性目标经过目标约定给执行者责任范围注入推进力,经过压力实现目标。目标约定能够作为与业绩挂钩酬劳组成部分基础。15医疗企业绩效管理第15页

充分利用目标来取得结果对于团体而言，整体目标是什么？对于个人而言，工作应该取得怎样结果？完成这项工作质量和数量目标是什么？不要等到错误出现时才介入，及时发觉问题，寻找处理问题方法。