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EPC项目合同管理难点及对策

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曹珊

按照建设模式的不同，工程总承包可分为设计—采购—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）模式、设计—建造（Design-Build，DB）模式、设计—采购（Engineering-Procurement，EP）模式、采购—施工（Procurement-Construction，PC）模式、建造—运营—转让（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。

其中，EPC模式是指承包商对设计、采购、施工总承包，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC模式相比传统施工总承包模式具有如下特点：首先，EPC模式为设计、采购、施工一体化承包，即工程完工后只需要将验收合格的工程交给业主，便可投入使用；其次，EPC模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行验收即可，责任较轻；再次，EPC模式通常采用固定总价合同，承包商对EPC项目总价包干，在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用；最后，与传统施工总承包模式的合同相比，EPC合同偏向于将风险转移给承包商，承包商的风险更大，项目管理要求更高，相应地，项目报价和利润也更高。

可以说，合同管理是项目管理的重要组成部分，做好合同管理将显著提高项目管理水平，进而提升项目绩效；而疏于合同管理则极易造成项目难以实施甚至失控，给承包商造成巨大风险和损失。

EPC项目合同管理难点

在EPC项目中，合同管理作为最主要的工作之一，从项目招投标阶段开始一直到项目收尾的全过程都具有重要价值。参与方有业主、承包商、分包商、咨询单位和设备供应商等，它们相互之间形成复杂的合同关系，并以此为纽带相互协作，使得EPC项目的合同管理具有如下特点。

（1）合同管理任務双重性。承包商一方面需要以承包人的身份加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。这使得承包商的合同管理具有双重性。承包商如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。

（2）合同参与方多，管理风险大。在项目实施过程中，承包商还需将部分专业工程、劳务施工和设备安装工程分包给其他分包商或设备供应商来实施，这就增加了项目的参与方，从而增加了项目实施过程中的不可控性，也明显增加了项目风险。

（3）合同管理周期长、难度大。相比传统施工总承包模式，EPC模式下承包商需要进行设计和采购，合同履行周期更长，对上下游单位的管理协调任务更重，合同管理难度较大。从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。除加强对总承包合同的管理外，承包商还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。

EPC项目全过程合同管理策略

千里之行，始于足下：夯实EPC项目背景调查和合同条件审查工作

（1）重视市场调研和项目背景调查，创造有利的商务条件。在市场调研和项目背景调查阶段，虽然尚未进入合同管理初始阶段，但项目背景和合同条件之间存在紧密关系：对于背景优越的项目，承包商可考虑在合同条件上适当放宽，向业主让利以获得项目；对于风险较大的项目，则应着重做好风险防控；对于背景较差的项目，可设置较为严格的合同条件，或者在内部评审阶段直接否决项目。因此，EPC合同管理必须借助充分、准确的项目背景调查。

在投标、承接EPC项目前，承包商应首先对项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来源等进行认真调查、分析，弄清项目立项、业主需求、资金给付等基本情况。在此基础之上，承包商组织技术人员到项目所在地进行考察，对当地主要材料及劳动力供应数量和价格、社会化协作条件、物价水平等做到准确掌握。承包商实地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承包商承接EPC项目前，对以上项目基本信息的收集、整理和分析工作，是决定是否承接该项目的前提，更是防范风险的第一关。

（2）做好对合同条件全面细致的审查，为合同顺利履行打下基础。对于进行招投标的项目，承包商要把合同的要约承诺前移到招投标阶段，对合同条件的审查也前移为对招标条件的审查；对于不进行招投标的项目，则是在合同谈判阶段对合同条件进行审查。但无论哪种方式，最终目的是对合同条件进行全面细致审查，尽量创造利于创效、易于履行的合同条件，避免缔结存在重大风险或严重不利于己方的合同条件。

总的来说，合同条件审查应遵循工程实践的一般规律并结合项目的具体情况，着重从工程范围、文件顺序、合同价款、支付方式、违约责任、变更、索赔、税收、保险、知识产