以人为本-搭建员工全面激励体系-有效激发员工队伍活力.docx

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以人为本，搭建员工全面激励体系，有效激发员工队伍活力

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康桐

摘要：本文从分析当前公司面临的形势和挑战为出发点，指出改革是推进企业持续健康发展的必由之路，进而提出作为在党的领导下的国有企业如何发挥好“人”的作用是改革能否有效推行的关键，也是国有企业党性的体现。在案例中，本文对当前现实情况下如何有效激发员工队伍活力进行了分析，提出必须突破原有员工激励管理理念，更加积极主动的适应员工诉求和企业发展的需要，系统建立员工全面激励体系，从而有效提升员工对企业的认同感、归属感和干事创业的积极性。通过案例，本文论述了全面激励体系的核心思想和包括的主要内容，并分享了取得的成效。

关键词：以人为本;全面激励;激发活力;推进改革;员工共享

以人为本的推进人力资源机制优化，有效激发员工队伍活力，是国有企业改革的基础、也是国有企业改革的关键环节，同样是国有企业体现社会主义属性的目标。

一、案例内容

（一）工作思路

在当前社会发展背景下和企业发展的现实中，如何激发员工队伍活力，从而使广大员工真正成为企业改革的积极参与者和发展成效的分享者，是一项复杂的系统工程。因为随着社会价值导向的多样化和企业结构的复杂化，员工价值诉求越来越呈现多元化的趋势。

（二）具体措施

根据员工价值需求特点，全面设计落实公司激励体系，有效针对各类员工的关注点，调动和激发员工的积极性、归属感和荣誉感，多层次激励员工，增强工作的主动性和创造性。

1.在薪酬激励方面——全面推行以增量收益为主的团队薪酬挂钩机制

薪酬激励是最重要的员工激励手段。薪酬分配既要充分体现按劳分配的原则，更要充分发挥公司管理导向作用。原有薪酬分配的主要问题是，员工分配導向和公司发展方向存在脱节，员工只关注业务量，不关注发展效益、不关注基础工作、不关注技能提升;员工分配为了直观统一，过于强化专业线纵向管理，甚至直接分配到人。这样一方面会淡化员工的团队意识，强化个人英雄主义，更重要的问题是使公司的发展要求在基层薪酬分配方面没有有效承接和体现。

针对上述问题，公司在市场线全面建立了以基层责任单元为主的团队薪酬挂钩模式，挂钩的主要导向是收入和利润的增量，即增量收益。团队到员工的薪酬分配要继续执行员工积分或单价管理，并要给予基层更多的分配权。通过建立增量收益分享机制，将基层责任单元作为增量收益分享的主体，提升基层团队活力，引导每一个基层责任单元树立算账意识、效益意识和团队意识，强化考核分配的效益贡献导向，强化绩效沟通等过程管理。结合维护线工作特点，公司在维护线全面推行员工四维度考核模式，即考核薪酬与工作量、维护技能、服务质量、资源管理4方面考核紧密挂钩。工作量在系统实行量化考核;维护技能每季度全区统考一次，考试结果与下季度薪酬关联;服务质量通过负面清单和客户感知评价结果考核;资源管理主要考核网络资源整治管理情况和资源利用率。通过4个维度的考核全面引导网运线员工，提升自身业务技术能力、多劳多得，同时关注客户感知和资源使用效率，从而更加明确了网运线员工的努力方向。

2.在荣誉激励方面——建设荣誉体系，着力激发员工荣誉感

在做好员工物质激励的同时，荣誉激励也是公司重要的激励资源。员工除了得到物质满足，精神满足也是员工最基本、最重要的需求，荣誉管理的重点是通过荣誉机制设置合理的荣誉项目和表彰奖励标准，树立先进典型，使优秀骨干员工增强荣誉感、得到激励。荣誉管理也是公司企业文化的重要组成部分。

公司通过《荣誉管理办法》将社会类荣誉、公司类荣誉、竞赛类荣誉、创新类荣誉和技能类荣誉进行统筹，并实行分级分类管理。办法特别设置了创新类荣誉项目，并将公司发展亟需的社会认可度高的高级职业认证资格也纳入了荣誉体系统筹激励，鼓励公司业务技术创新和管理创新，鼓励员工自觉提升专业技能，对于获得荣誉的员工采取表彰宣传、适当物质奖励、绩效积分和福利积分相结合的方式给予激励，进一步强化优秀骨干员工的荣誉感、提升优秀员工的示范作用。

3.在人才队伍激励方面——建立人才管理机制，激发核心骨干队伍活力

核心骨干人才是公司重要的人力资源，对于提升公司核心竞争力、保持持续发展具有重要的作用。公司通过建立《战略人才管理办法》并分专业定期组织人才遴选和人才管理工作，进一步强化公司核心员工队伍建设，提升核心骨干员工的荣誉感和责任感，激发核心队伍活力。

公司战略人才采用分级管理，通过组织开展职业能力认证工作的方式，建立“领军人才、专家人才、骨干人才、核心人才、优秀人才”五级人才队伍培养与资格认证体系。领军人才和专家人才遴选由集团公司统一组织实施，骨干人才及以下等级人才评选由区公司或地市公司组织选拔。

人才管理的核心是要落实好人才的激励、培养和使用机制。一方面要在人才专项绩效、职级晋升等方面给予公司人才合当的激励;另一方面还要组织各专业线制定本专业人才年度