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集团型国有企业薪酬体系改革与落地要点（上篇）

集团化是企业成长发展到一定阶段的必然形态。集团型企业管理层级纵深，业务领域多元，人员类别多样，下属企业跨地域甚至跨国经营，普遍需要系统、稳定、统一的管理模式和机制，来支撑集团整体业务发展。

对于单体企业来说，薪酬改革的“痛点”在于如何通过薪酬优化构建有竞争力的薪酬体系、激发人才活力；而集团型企业薪酬改革的“难点”则是如何在实现集团体系能力的基础上，充分发挥下属企业作为经营主体的活力与动力。同时，集团型国有企业内部关系相对复杂，下属企业差异化管理现状和发展中累积的历史遗留问题也为改革增加难度。

本文分上、下两篇，以集团型企业员工薪酬体系改革为主题，上篇从全局角度探讨建立集团员工薪酬体系应该“管什么”、“管到哪”，并针对“如何管”的典型情境提供解决思路；下篇以保障改革落地为目的，分析做好薪酬改革“最后一公里”的核心关注要点。

集团型国有企业员工薪酬体系面临的现实挑战

集团型企业进行薪酬体系改革的两个常见契机，一是集团层面进行重组整合，亟需根据组织整合策略对下属企业各自薪酬体系进行融合或并入；二是集团层面缺乏统一体系，或运行多年的旧体系不适应当前业务发展，下属企业自行优化导致整体体系混乱，亟需改革。带来的典型问题有：

典型问题一：薪酬激励对业务发展驱动力、牵引力不足。随着集团业务发展，经营模式、经营难度都可能发生变化，转型发展的要求不仅要落实在考核中，也要通过常态化薪酬激励机制进行牵引。

典型问题二：薪酬体系相对统一性不足，阻碍流动发展。在业务发展过程中，下属企业会根据自身需求对薪酬体系提出新的要求，如果没有从集团层面统筹优化，各家通过“打补丁”的方式处理，会导致体系看似一致，实际差异很大，无法从集团层面实现系统化管理，人员流动后定级定薪成为难题，阻碍人员交流发展。

典型问题三：薪酬激励“大锅饭”，或缺乏约束。集团型国有企业强调公平与维稳，可能会造成工作难度、贡献与薪酬回报不匹配，导致薪酬激励性不足；或过于注重正向激励，缺少与激励对等的约束机制，导致薪酬能高不能低，经营责任没有办法落实到个人，导致公司整体薪酬产出效能与同行相比较低。

典型问题四：薪酬管理规范性不足，同岗不同酬。集团型国有企业发展多年，难免会出现一些“不合理”现象。如事业单位改制产生“身份”标签，新老员工薪酬差异由“身份”而非岗位和绩效结果决定；或新员工综合素质较高、市场价值较，与非绩优老员工造成薪酬倒挂。

集团型国有企业员工薪酬体系改革实现路径

如何有效实施薪酬改革，缓解上述“疑难杂症”，建设集团“生态化”员工薪酬体系，佐佑提出三大路径：

关键路径一统一管理范围：全口径、全覆盖、全流程管理

为符合国资要求，集团型国有企业薪酬体系首先要做到合规规范、全面管理。

1.全口径管理。员工所有现金性收入均需纳入工资总额进行统一管理，规避员工出现收入“灰色地带”。

2.全覆盖管理。对全资子公司及其下属企业全员管理，对控股子公司的关键人才（如领导班子、派驻财务总监等）全面管理。

3.全流程管控。明确薪酬体系分级管理方式，明确需要集团审批的关键流程并实施强管控，由下属企业自行决策的需备案。

关键路径二统一框架，分类管理：统一薪酬模式与结构，基本薪酬全面管理，绩效激励框架管理

薪酬体系包括薪酬策略、模式、结构、水平等，作为集团，需要统一薪酬框架，统一薪酬结构及要项，针对不同薪酬要项的特点实行不同程度的管理：

1.基本薪酬全面管理：基本薪酬一般包括岗位工资、工龄工资等，体现岗位价值及在企业内部历史贡献。建议从集团层面统一薪酬要项、发放方式，针对关键要项强管理，如岗位工资实施全面统一管理，利于人才流动后的定级定薪（参见关键路径三）。

2.绩效薪酬部分管控：绩效薪酬通常体现业绩产出的浮动性薪酬，具体核定方式与业务模式强相关，如生产工人多为计时计件制，知识工作者多为岗位绩效工资制，前者绩效薪酬按件计酬、多劳多得，后者根据综合价值贡献定薪、方式多元，集团层面很难穷尽与统一。建议从集团层面只统一不同绩效薪酬标准核定方式、分配原则、绩效结果刚性兑现的管理导向，具体方式可由下属企业根据业务需求自行差异化设置。

3.激励薪酬指导实践：激励薪酬是面向企业战略任务与发展需要设计的奖励性薪酬，强调经营成果共创共享，弹性空间更大。建议集团层面充分给予下属企业经营者管理自主权，明确业绩为先、“去职级化”等分配原则，指导企业差异化实践。

关键路径三统一岗位工资体系：统一标准，优化水平，建立常态化调整机制

1.建立职级与薪级对应关系，明确、统一典型企业、典型序列的薪级跨度与称谓，便于内部管理与人员横向交流。一般来说，业务序列薪级跨度差异取决于人员类别在集团业务中的战略性：主业相关序列人员薪级“天花板”相对较高，工勤辅助序列人员“起跑线”与“天花板”相对较低；