职级体系的建立与宽带薪酬应用.pptx

职级体系建立

与宽带薪酬应用;HR体系;全面性薪酬体系;;3P薪酬策略模式;为什么要进行职等职级评定？;建立职级体系的五个步骤;明确组织内的典型层级和部门定位与职责明确每一个层级对组织贡献的价值和目的

高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门基层主管：制定工作流程并管理基层人员

专业与一般人员

通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系

;选取基准职位;基准职位组织图举例说明;练习：厘清组织架构，找出基准职位;定义通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。

原则针对“职位”，而非针对“人”

着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）

;职位分析的操作程序;职位分析是建立职位等级的第一步;职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位职位本身的职责

职位描述不是：详细的任务、程序或活动的清单填写个人的业绩和能力;职位描述的用途;职位描述的内容;职位描述中的胜任能力;评价个人胜任能力的“MAP”模型;什么是职位评估;什么时候需要职位评估？;职位评估的流程;职位评估的四种方法;整体职位评估法的优缺点;因素评分法的优缺点;因素评估的比重;职级框架;评估小组工作规则;职位评估项目小组的工作流程;职位评估中的常见问题;推动职等职级体系的关键成功因素;职位等级在薪酬中的应用;宽幅式薪酬结构;薪资宽带设计的目的与考虑因素;宽带设计的相关概念（一）;等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。级差：反映了等级递进的增加率。

中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。

;带??设计的相关概念（三）;级差与带宽重叠计算;职等职级与宽带薪资的结合;岗位与职级异动的调薪;●增长至新的等级的最低值；

●按两牵涉级别的最低值差异率增长；

●按两牵涉级别的最低值差异额增长；;设定不同层级、职等的固变比;现有薪酬形式的比例（固变比分析）;Pay Mix固变比;内部职级薪资分析;市场分位数的定义与计算方法;影响和决定薪酬的因素;薪资级别与职位匹配员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定薪资额度的核定通常取整至百元跨职能担任职务的，薪资就高原则不同地区加权不同薪资系数

薪资等级参考因素员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任

职资格、执业资格等

;试用期、试岗期新员工试用期薪资按照标准额度的80%发放；新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；

薪资调整幅度在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的20%

提职提等加薪的，不得超过原薪资额的50%，若仍低于新职等1级标准的，调整满一年后就靠本职等1级。

;薪资政策制定（三）;年度调薪的指导原则;基于绩效的调薪A（预算7%）;基于绩效的调薪B（10%预算）;基于绩效的调薪C（预算10%）;将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势;谢谢