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基于服务利润链的酒店人力资源成本管控对策

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刘嫄

摘要：目前中国酒店人力资源成本管理存在管理制度缺乏创新，员工发展空间小顾客满意与员工满意不统一等问题。解决问题的关键在于以服务利润链理论为指导，着眼员工满意度提出问题解决对策。本文结合酒店客房部运营管理实际，提出人力资源管控六大策略：岗位科学合并，减少用工冗余；培养一专多能，优化员工队伍；多种用工手段，提高管理效率；服务流程重组，提高服务效率；拓展新式业务，增加收益项目；实施奖励绩效，提高工作积极性。

关键词：服务利润链；客房部；人力资源成本

基金项目：本文系山东旅游职业学院2015年院级课题“基于服务利润链（SPC）的酒店人力资源成本管理体系研究”（项目编号：LY2015-10）研究成果。

1问题提出

中国酒店经过三十几年的成长与发展，数量不断增加，质量不断提升。现今中国酒店处于转型升级新旧动能转换的拐点，旧问题不断积累，新问题层出不穷，共同考验着酒店经营者的智慧、胆识和魄力。人力资源成本是酒店的经营中成本重要的一部分，人力资源成本如果管理不善会影响员工积极性，降低酒店的整体利润，甚至影响顾客满意度。

目前中國酒店人力资源成本管理存在管理制度缺乏创新，思想方法落后；人才队伍缺乏稳定，员工发展空间小；团队缺乏有效沟通，激励机制不合理；用人观念缺乏更新，薪酬制度不合理；管理忽略员工满意，顾客满意与员工满意不统一等问题。解决问题的关键在于以服务利润链理论为指导，以人本管理为导向，构建科学人力资源管理

体系。

2基于服务利润链的成本管控

美国哈佛商学院的詹姆斯-赫斯特克教授（JamesHackett）通过多年研究证实，通过服务利润链（ServiceProfitChain）可以建立企业利润、顾客满意度、员工满意度三者之间的关系，通过三者之间的相互作用可以提高企业的竞争力，实现企业利润的最大化。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也就是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

基于服务利润链理论的人力资源成本管控就是以员工满意作为管理目标，把员工作为酒店最重要的资源，充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法和薪酬体系充分发挥其工作能动性，从而提高员工的工作效率达到酒店利润的提升。

在制定酒店的经营决策，进行科学的岗位合并，员工培训，绩效制定，以及制作规章制度和奖惩方案时，接受员工的意见，让酒店总体发展的大局与员工切身利益挂钩，建立员工主人翁精神，在工作中创造良好的工作氛围，提升平台，激活发展潜力，建立稳定高效的员工队伍。

本文深入酒店一线进行调研，联合酒店一线管理人员在对人力资源薪酬体系，岗位职能进行深入研究和完整分析情况下，结合目标国资z酒店的实际运营状况进行了实实在在的客房部人力资源管控，并达到了良好的效果。结合服务利润链理论，通过提出与分析问题，找到了解决问题的对策。

3人力资源成本管控对策

基于对服务利润链的把握，在保证员工满意度提升状态下进行酒店人力队伍整合实现对人力资源成本的控制，以利润提升员工获益为目的，进行人力资源队伍建设，可以统一顾客满意与员工满意，建立科学薪酬制度，有效提高激励效果，稳定人才队伍，提升员工的发展空间，得到收益最大化的效果。

3.1岗位科学合并，减少用工冗余

岗位的科学合并是在进行了详尽的岗位分析后，列出在时间上以及操作上的可合并项，谨慎的进行岗位的融合，用精细管理的方式减少用工冗余，核心是科学合并。特别需要注意的是岗位合并要科学有度。岗位合并需要进行新岗位的职责明确并以提升工资绩效为手段激励员工，避免给员工造成酒店进行“裁员”的印象，以及酒店岗位职责只增加待遇不提高的负面印象。这样不仅会损害员工的工作积极性，增加岗位的流动率，增加人力资源的招聘成本，更起不到降低人力资源成本的目的。以z酒店为例，在客房部的实际操作中，配合全酒店“冗职弱员”活动，将房务中心与前台的快服中心合并共减员2名，原房务中心工作具体安排为：主管负责酒水管理、遗留管理，领班负责借用物品管理；楼层夜班与PA夜班合并，减少1名员工。PA员工做高部位清洁或清洗地毯及保养大理石由楼层夜班协助，客房出租率达到80%以上PA夜班协助楼层夜班负责客房服务。并根据酒店经营情况安排早班员工上早早班，

3.2培养一专多能，优化员工队伍

酒店业是劳动密集型产业，并且淡旺季入住率差别较大，致使不同时期工作量差距颇大。在现有的人力资源结构状态下培养员工一专多能，可以在入住率差别较大，某一岗位工作量飙升的状态下进行人员的任意岗位调配。达到科学用工的目的。