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项目管理中的各种坑--第1页
项目管理中的各种坑
在我刚来团队那会儿,服务端的开发方式很少以项目的方式推进,可能同时
对接多个PD,需求显得零散,没有整体的节奏感,且在团队内部不透明,从15
年下半年开始,产品需求以单个月为时间节点统一管理,客户端发布节奏控制在
每个月一个新版本,上个月我作为PM负责服务端开发的项目推进(轮岗)。
第一部分
初次介入非专业项目管理的项目管理,有几个陷阱存在,纯粹个人总结:
1、项目人员分工不明,比如没有正式的项目经理,又有好几个人都有话语权,
跟客户沟通存在互相推诿;
2、因为人员分工不明导致,很多东西存在拖延的现象,直至客户发飙;
3、公司内资源分配者陷入到某一单个项目,因此在分配的时候,完全以自己的
视角去分配人员,其余项目无法顾全到;
4、项目经理对技术一无所知,无法准确判断开发人员、产品人员对于各种技术
预估的时间是否合理,导致整个项目完全无法按照进度完成
5、项目经理对技术的不了解,也导致不能够判断项目分配到的人员能否满足项
目开发的要求
6、无法判断开发人员口中说的:我试试,是否是不会,还是只是口头禅,无法
判断项目开发可能会碰到哪些比较难啃的关卡
7、当开发人员表明技术碰到障碍时,无法判断怎么样才能够最快的解决问题,
致使无法将问题点准确暴露给上级以求得更多的资源
8、无法正确评估时间成本和人力成本,导致项目成本大大超出预期,也就使得
项目无利可图
项目管理中的各种坑--第1页
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第二部分项目管理中的误区
误区1:在项目的需求分析阶段,开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达
成一致即可,具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致,以后对
需求的修改几平是必然的。
分析:这是一种非常危险的思想。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就
是需求阶段对问题的描述不够细致,导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。
正确的做法是:在项目需求分析阶段,双方必须全面地尽可能细致地讨论项目
的应用背景,功能要求,性能要求,操作界面要求,与其他软件的接口要求,以
及对项目进行评估的各种评价标准。并目,在需求分析结束以后,双方还要建立
可以直接联系的渠道,以尽早地对需求变动问题进行沟通。
误区2:软件项目的需求可以持续不断的改变,而目这些改变可很容易地被实现。
分析:的确,在具体实际中由干种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准
确地描述所有问题。随着开发进度的推进,往往会有一些需求的改变。而现代软
件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来话应这种情况,不过,这并
不表明软件项目的需求可以“持续不新的改变,而目这些改变可很容易地被实现”。
实践表明:随着开发进度的推进,实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增
长。假定在需求分析阶段实现需求更改需要花费1倍的代价:那么,在系统设计
和编码阶段,需要花费5-6倍的代价:在系统测试阶段需要花费10-20倍的代价;
在软件版本发布以后,甚至可能要花费60-100倍的代价。由此可见,在项目开
展过程中,软件需求的改变应当尽量早地提出。这样才可能花费少,容易被实
现。
误区3:软件程序主要由代码组成,因此编码阶段是整个软件项目的最重要的阶
段,应该给与大量的时间,并目集中主要的资源。
分析:与以前相比,由于软件的规模和复杂度的增加,以及半自动化软件代码
开发平台的出现,现代软件项目管理的中心发生了转移--不是着重编码阶段,而
是着重系统总体/详细设计阶段。一般说来,在现代软件项目管理中各种资源的
合理分配比例是:项目论证、风险评估阶段3%,项目需求分析阶段8
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