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华为、小米、OPPO、VIVO的供应链管理对比

来源：国际电子商情氢媒工场

如今，手机的创新的PK，本质是供应链的融合创新之战。

从成本的角度来看，公司产品的成本不仅是生产成本的体现，更

是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现，降低运营成本最核心

的就是重整供应链。

从创新的角度来看，如今手机行业的创新分为两块，一是自研技

术创新，二是元器件的突破，这两个方面都与信息流、供应链、物流

及资金流有着紧密的关系。

近年来国产手机的F4——华米OV，都已在供应链融合创新方面

探索出各自的强项和特点，国际电子商情对此详细分析。

华为：供应链的规范化与数字化的典范

如果你跟华为的员工聊供应链，他可能提到最多的词语是“采

购”。没错，从最初的程序化、规范化，再到如今的数据化、智能化，

是华为供应链融合创新的一大特色。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项

目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中

ISC（集成供应链）是其中的重点之一。

ISC乍听起来似乎不明所以，其实核心很容易理解，就是将过去分

散、割裂、独立运作的分散供应链模式，提升到以计划引领，采购、

生产、物流、销售模块的相互协作的、有体系、规范化的供应链管理。

说白了就是整合供应链各环节，并加以规范化。

规范化意味着效率，效果马上就凸显出来。1998年12月，IBM

顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详

细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30%，而世界级企业

平均为90%；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为

9.4次/年；华为的订单履行周期为20~25天，而世界级企业平均为10

天左右……

2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单

及时交货率已达到65%，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履

行周期也缩短到17天。

而在此之上，华为近来又提出了ISC+。一位华为员工如是解释：

ISC+项目就是把很多原来人工白板写的东西线上化、数据化，再引入

人工智能，进而实现流程优化。

更精妙的是，华为采购部建立了物料专家团（Commodity

ExpertGroups，简称CEG）。各CEG负责采购某一类/一族的物料满

足业务部门、地区市场的需要。每个CEG都是一个跨部门的团队，通

过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效

率。

小米：精简供应链中间环节，雷军亲力亲为

如果说强调机制和机器的作用，是目前华为供应链管理的一大亮

点，那么强调人的作用，则是小米供应链目前的一大绝活。

小米的供应链管理和创新，可以说是最有特点，却也最没特点的。

说它有特点，是因为2014年左右的小米，最先采用缩短供应链的

方式，依靠专业的代工厂为其代工，减少中间代理商和流转环节，直

接对接生产商与用户。应了那句广告语——没有中间商赚差价。

如果说苹果凭借自身IOS系统圈起一个完整的生态链，那么小米

则是依靠互联网思维，以资金为纽带，在取得规模效应后绑定大批硬

件供应商，进而形成成本优势狙击其它竞争对手。

然而，这种商业模式目前已经被“友商”完全吃透、模仿，并迅

速普及到整个手机产业，因此也算不上什么特点了。

而目前小米正在形成新的优势：CEO雷军亲自抓供应链。

你或许会笑：这有啥，供应链是CEO管还是一个高管来抓，其实

没多大区别。

还真不是。供应链的管理，或者说与供应商的关系，第一大决定

因素取决于手机出货量（也即元器件的订单量），而第二大决定因素

取决于与供应商之间的关系，很多时候是双方个人