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连锁药店多元化经营之案例

以前只要拿很少的几个品牌品种做做买赠、打折的促销，一天销售可提升20%;现在促

销力度加大1倍，为什效果还不及原来的一半?

同样条件的新店，为什有的可以实现当月盈利，而有的半年都还在亏损?

地理位置差不多的两家门店，品类、店面、硬件投入、促销手段相差无几，为什一

家盈利可观而另一家只能勉强维持?

同一个门店，同样的店员，同样的政策和投入，为什前任店长苦心经营几年却从来

挤不进连锁的前几名，而现任店长只用了不到3个月的时间就令业绩突飞猛进，深得老总

赞许?

为什?这些药店经营中司空见惯的现象，这些令当事店长、连锁高管们伤透脑筋的

“滑铁卢”式事件，到底是什原因造成的呢?

“都是‘营销’在惹祸!”有人这样下结论。

通过大量的现场采访和长期的观察分析发现，造成这些现象的根源确实是营销。

1药店挑战屈臣氏为什么失败

从市场竞争的角度出发，营销和促销，都可以看作是药店经营的策略性工具。从字面

上分析，“营”主要取筹划、谋求之意，“促”则取推动、改善之意。都以“销”作为目

标，二者虽然只有一字之差，但方法、效果却有很大差异。

一般而言，营销包含促销。促销是基础，是营销的一个环节或者一个方面;营销是促销

的升华，是对促销相关方的合理利用和整合;促销可以是单一形式、单一目的，营销则必须

是复合形式、多重目的;促销可以是低层次地、直接地刺激购买，营销则必须有一定的战略

高度和品牌意识;促销可以重复和照搬成功的方案，营销则坚决杜绝复制，必须创新;销售业

绩的偶尔失利和低落可能是促销的失败，而门店长时间的萧条和亏损则一定是营销的失

策…

让我们来看下面的例子

在多元化浪潮中，A连锁药店看到屈臣氏门店的个人护理用品卖得很火，于是高薪聘

请曾经在屈臣氏做过营运总监的M来指导多元化门店的运作，在一不可多得的某繁华商业

街，比照屈臣氏的品类结构、店面陈列、店堂装修、促销政策开了一家新店，甚至连员工

管理、考核、接待技巧都基本照搬了屈臣氏的做法，且门店面积比屈臣氏的更宽敞，商品

价格整体比屈臣氏的低。但热热闹闹的开业庆典之后，虽然客流不小，但销售额总上不去。

店长派人关注一些有明显需求意向的顾客，发现很多从A连锁门店出来后直接就去了距离

约200米的屈臣氏门店，并且形成了购买。3个月下来，这家总部曾寄予厚望的多元化药

店，只是维持了没亏损的局面。

为什出现这样的情况?应A连锁老板之邀前往观察、诊断，认为最根本的原因是

品牌影响力的问题，而品牌影响力来源于门店长期的品牌营销策略。试想：同样的商品，

同样的经营方式，凭屈臣氏长期以来的品牌积累及其对消费者的心智影响，初涉个人护理

用品的A连锁是其对手吗?凭一点点价格优势，就能让消费者舍弃一直以来信任的大品牌

而转向一个从来只卖药没卖过个人护理用品的连锁?

对此，给A连锁的建议是：要运用差异化策略，学习屈臣氏的管理模式和促销方

式，在商品、服务方面做到人无我有、人有我优，这样通过一定时间的品牌运作，有可能

形成自己的目标顾客群;要维持原来药品经营、药学服务的专业特色，充分利用商业街旺

盛的客流和较高的消费水准，适当增加贵细滋补类中药的比，形成自己的经营特色。后

来，A连锁采纳了的第二条建议，当月销量就递增了23%，第二个月利润递增了50%。

2整合营销成功超越单一促销

再来看看另一个案例

B药店和C药店是某二线城市两个药品连锁企业开在同一条商业街上的门店，相距约

300米，店堂面积和位置都差不多，B药店较C药店迟开业约半年时间。

当时B药店选择与C药店毗邻而开，主要也是看中了商业街这个码头和C药店的生意。

但由于C药店进入得早，顾客对其认可度高。加上其着力发展会员，经常开展免费的会员

活动，所以，其顾客忠诚度也很不错。B药店开业之初，生意一直不温不火，连续半年也

没多大起色。后来，总部调来了一个新店长。新店长来后，花了一个月的时间对周边市场

和商圈进行了调查，暗地里观察、研究C药店的商品品类以及顾客构成，然后征得总部同

意，请了一个做药品零售营销咨询的专家，会同公司的商品、营运、品牌等部门，对门店

做了全面的诊断，并与C药店进行对比分析，制订了一个详细的年度营销方案(因为总经理

只给了他1年的时间，1年不能扭转局势的