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企业规划评估五个必须

坚持辩证思维，统筹未来和当下

战略规划基于实践，而又高于实践。放眼未来，是合理预见企业

发展的可能性和挑战性；立足当下，是客观评估企业走下去的可行条

件和约束条件。

面向未来包括两个方面：一是宏观层面，对大环境客观分析，做

出科学判断，这里涉及经济全球化遇到的新挑战，云计算、大数据等

新技术对传统行业的冲击和带来的活力，以及正在蔓延的新冠肺炎疫

情对世界政治、经济、外交等方面带来的巨大影响，还有如何加大加

快供给侧结构性改革，激发市场活力，满足人们对消费升级的迫切需

求等等；二是产业层面，对企业所从事产业、行业的研究分析，如新

技术对产业升级、新的商业模式对产业的影响，国家战略、政府的产

业政策等对企业的影响，以及市场发展趋势、市场竞争环境变化对企

业发展带来哪些新的挑战等等。

立足当下，关键是丢掉幻想，不要想一口吃成个胖子，而要脚踏

实地，有归零心态。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；

千里之行，始于足下。”这是老子《道德经》中讲的，意思是说，万

事要从头开始，量变才能引起质变。企业在制订“十四五”规划时，

首先要总结好“十三五”规划的成功与失败，找准企业自身的短板。

同时，做好对外部宏观环境和竞争环境的分析评估，根据企业的资源

条件和能力水平，对企业业务架构进行必要重构，实现升级，并确定

为企业下一步的战略规划和发展目标。这其中，搞明白企业发展的约

束条件十分重要，企业不能一味地讲自己有这个那个优势，而是应当

客观、实事求是地找出自己有什么问题、劣势和办不到的事情，包括

企业技术创新和技术进步的资本投入、体制机制改革、人才及经营团

队、品牌影响力等等。

抓主要矛盾，聚焦主营主业

企业作为市场竞争主体，以主业及其产生的核心竞争力安身立命，

越是把主业做强，核心竞争力和盈利能力就会越强，企业影响力也会

越大。

企业，特别是大型企业集团，一主多业是常态。但即使再多，各

企业集团肯定也会有3-5个主力业务版块，或几家重点二级企业，通

常有以下五个特征：一是营业收入占比大，是集团营业收入的主要来

源，通常占三分之二以上；二是盈利能力强，是集团的利润大户，集

团利润总额和归母利润的主要来源；三是企业影响力大，不论是品牌、

产品或服务，市场美誉度、社会各界关注度都远远大于集团其他企业；

四是产品技术先进，生产线自动化水平高，就业人数多，带动相关产

业、企业众多，给地方政府带来的税收贡献大；五是跻身行业的头部

企业，成为引领行业的风向标。

在复杂事物的发展过程中，有许多的矛盾存在，其中必有一种是

主要矛盾，捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。对于一个

企业集团而言，首先要把所有的业务板块都梳理清楚，明确各自的定

位、发展方向和发展目标，指出经营发展中要关注的问题或挑战，并

要求有针对性地加以解决。在所有的业务版块梳理清楚的同时，必须

要高度关注重点业务版块，明确经营发展目标任务，并提供最好的资

源、配备最强的经营团队、建立最有竞争力的体制机制，来支持重点

业务版块的发展。只有这样，才能做到战略明确、重点突出，重点业

务带动其他业务发展，主力业务版块支持其它中小业务版块成长壮大。

注重方法论，以战略管理促落实

在企业，做正确的事是方向正确、战略正确，而正确的做事是通

过有效的方式方法达成战略目标。正如平衡计分卡的创始人罗伯

特·卡普兰（RobertKaplan）和戴维·诺顿（DavidNorton）在《闭

环式管理：从战略到运营》一文中指出的：从战略的制定到转化和运

营战略，还有检验和调整战略。这里的关键词是“战略和运营”，就

是说战略是做正确的事，运营是通过正确地做事来实现战略。

与制定战略投入大量精力形成对比的，是很多企业的战略执行存

在“虎头蛇尾”的问题。开始制订战略时，领导班子成员大会、小会

悉数到场，上上下下齐抓共管，还同时邀请若干行业专家助阵，咨询

公司也是如约而至、出谋划策，花费一年左右的时间，宏伟的战略规

划如期发布，但之后，公司上下就没有像制订时那么重视战略规划了。

有的是放在文件柜里，日常许多的战略、规划、投资项目决策时另起

炉灶，与已制订的相对科学、严谨的战略规划脱钩；有的是按制订的

战略规划执行实施，但集团和二级企业只注重可研报告的审批，项目

的实施过程和效果如何却少人问津。而事实上战略需要的是闭环管理，

企业不仅要把战略规划制订好，还要积极、主动地科学管理战略