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基于沙特某EPC总承包项目属地化分包

管理研究

摘要：随着国家“一带一路”政策的持续推进，为越来越多的中国企业提供

了走出国门，抢占海外市场的机会。中东区域的电站项目标准要求高，工期要求

紧，施工人员需求量大，属于中高端市场。沙特阿拉伯就是较为特殊的中东国家

之一，在沙特承揽工程，其特殊的工作签证制度，严格的沙特化比例等都制约着

项目的执行。如何利用属地化资源，减少企业运营成本，是企业是否盈利的重要

因素。本文基于沙特某EPC总承包项目执行情况，总结出沙特建筑施工属地化分

包商管理经验。

关键词：沙特属地化管理经验

引言

沙特某EPC总承包项目设计采购工期18个月，施工工期33个月，执行沙特

阿美石油公司标准。项目共设计22个配电室，均为多层混凝土框架抗震结构，

一层为电缆夹层，二层为GIS室、控制室等主要功能性房间。墙体为防火、防爆

保温墙体砌块结构。总建筑面积为8134㎡，周围还有部分变压器基础、支架基

础等附属结构。为了更好的熟悉阿美标准，加快工程进度，加快属地化进程，选

择具有丰富阿美项目施工经验的分包商承担该项目成为关键。

1当地分包商的选择原则

项目招标阶段，阿美合格分包商是首先考虑的因素，为此积极寻求阿美业主

帮助，请业主推荐有阿美施工经验的分包商，有效推进现场施工进度和缩短验收

周期、材料报审以及各类方案、措施的审批；对分包商的人员组织能力、机械设

备动员能力、现场管理能力等进行测评。最终选定在吉赞经济城有着丰富经验的

MCCL公司。

2建立合同约束机制，有效管控风险

合同是项目执行和分包商管理的核心。在与MCCL公司签订合同前，首先对

本分包项目的风险进行了全面分析，并以EPC主合同为依据，充分分解业主的沙

特化、安全、程序等要求，采取压力传递的方式，做到承包商与分包商风险共担

的模式，共同推动项目进展。在合同中对人力动员情况、进度目标、质量目标、

安全目标等进行约束；在施工范围、材料采购范围等方面明确双方的责任分工；

在工程款支付方面，采取更有利于进度控制的里程碑付款模式。

3优化属地化分包商管理体系

（1）合同是管理的依据

在本项目的管理过程中，多次组织管理人员进行合同交底，让管理人员理解

和掌握总包与分包的责任义务，明确各自的分工。强化文件管控作用，将管理过

程通过信函或邮件进行传递，不仅避免语言理解上的偏差，同时也是项目管理提

升的具体表现。提高经营意识，在管理过程中，管理人员始终将索赔与反索赔工

作作为重点，提前做好相关资料的积累。

（2）管理体系的建立是根本

当地分包商对中方项目部体系的陌生，项目执行初期，遇到各种程序的问题，

为为有效推动项目进展，针对外籍分包商专门设立独立的分包管理体系。专业队

伍、专人管理、专人跟踪、专人负责，做到与当地分包商点对点的信息沟通和管

理，保证了沟通渠道畅通，缩短信息传递的时间，简化了流程。本项目的执行过

程中，分包商将安全控制文件、质量控制文件、设计疑问、结算报表、内外部协

调需求等问题统一汇总到区域专责工程师处，由专责工程师负责联系项目部各部

门统一协调解决，有效的推动了现场管理的效率，得到分包商的认可。

4属地化分包商管理的执行

通过对分包商从安全、质量、进度等方面进行了有效的管控，MCCL公司顺利

完成了两个建筑的主体工程及室内装饰装修工程，并按期移交安装，工期及质量

均达到了业主及项目部的既定目标。

4.1施工现场安全控制

安全制度是原则。严格执行人员进场三级安全教育,落实每天站班会制度，

由中方员工参加，对每天要开展的工作进行安全风险分析及交底；对于特殊脚手

架先由专业公司设计，然后专业人员搭设，并由阿美持证人员进行验收，脚手架

验收合格挂牌后，方可施工。

安全人员是根本。对于分包商的安全管理人员，必须通过业主的HSE考试，

分包商的作业票办理人员同样需要安全培训合格后方可上岗。除了分包商的安全

管理人员外，本项目我方配了1名专职HSE人员对分包商HSE的人员进行监督指

导，通过项目总体与MCCL公司人员配备综合考量，共配有7名安全员、2名脚手

架检查员，保证了现场的安全高效进行。

安全检查是方法。为监督现场安全管理的有效运转，除每两周阿美业主安全

检查外，项目部每周对分包商的施工现场进行安全检查、下发检查纪要并要求分

包商限期整改。每月对分包商的安