集团公司与子公司管理关系的若干思考.pdf

集团公司与子公司管理关系的若干思考

随着企业的发展壮大,企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选

择之一;企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军,

但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实力却并不全是

1+12或1+1=2,其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母

子公司之间的管理关系,带来矛盾重重,直至酿成散伙或拖垮核心企

业母公司的苦果;

在国家对企业集团的试点指导意见中就指出,企业集团核心企业

应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：1发展规划、年度

计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；2实行承包经营的,由

集团的核心企业统一承包,紧密层再对核心企业承包；3重大基建、

技改项目贷款由集团核心企业统一对外；4进出口贸易和相关商务活

动由集团核心企业统一对外；5紧密层企业中国有资产的保值、增值

与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；6紧密层

企业的主要领导由集团核心企业统一任免;

六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一,但缺乏集团中

心应该关注的焦点和自身的工作重心;在实际的执行当中,集团中心

管理方式可能需要分解成更多的操作模式;

一、集团管理的几种模式及各自特点

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层

面的问题：

首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；

其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包

括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划

分、公司组织架构的具体形式选择直线职能制、事业部制、矩阵制、

子公司制、及多中心网络式、对集团重要资源的管控方式如对人、财、

物的管控体系以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式

相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管

理、工作流程体系以及管理信息系统;

总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分

成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式;

这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管;为了保

证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入;如人事

管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公

司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免;在实行这种管控模式

的集团中,各下属企业业务的相关性要很高;为了保证总部能够正确

决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会

很庞大;如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部

职能人员多达2000多人;直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管

控模式,大大减少了总部参谋人员;这种模式可以形象地表述为“上

是头脑,下是手脚”;IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全

球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计

划由总部制定、下属单位则负责保障实施;

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的

战略规划,各下属企业或事业部同时也要制定自己的业务战略规划,

并提出达成规划目标所需投入的资源预算;总部负责审批下属企业的

计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行;在

实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高;

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部

的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做

工作;如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推

行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验

的分享等等;这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”;

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等;目

前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式;

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财

务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作;

下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可

以;在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很

小;典型的财务管理型集团公司有和记黄浦;和记黄浦集团在全球45

个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地

产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等

业务;总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财

务管理人员;GE公司也是采用这