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IT项目的风险与管控

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IT工程的风险与管控

对信息化进行整体规划后，必然考虑实施问题。规划设计还停留在理论阶段，只有实施，才能

真正为企业带来效益。而实施存在一定的风险，特别是近几年国内很多企业实施IT工程，如

ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此对IT工程的风险进行分析，提出防止风

险的方法，并提出实施策略，指导企业IT工程的具体实施工作。

我们知道IT工程在全球统计的结果并不是非常理想的，如果以按时、按质来衡量IT工程是否

成功，那么成功率只有20%左右，如果按最后能够使用，但在进度和质量上有所欠缺作为成功

的衡量标准，那么成功率只有40%，目前这个比率据说有所提升，主要因为目前在工程管理方

面的理论和方法已经初步完善。

中国的信息化建设起步较晚，无论是客户还是实施单位对工程管理的认识不够充分，所以，中

国在IT工程实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热，电力、通信、银行等企业

实施IT工程，就会提到企业流程重组〔BPR〕，提到企业资源方案〔ERP〕。如果仅仅是简单的

信息共享，办公管理，财务应用等，实施起来相比照拟容易，成功的也比拟多。但为何国际成

熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败，原因是两方面的，一方面国际ERP供给商对中国

情况不够了解，无法适应本地化的要求。另一方面，中国用户在企业信息化管理方面的理念还

不够成熟，而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供给商来解决，并认为上了信息

化系统就解决了管理问题，把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高，失望

也就越大。事实上企业管理还是企业的根底，管理模式是由经营方向和手段来决定的，信息化

系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快

速交互、信息的智能分析等等。

所以，无论信息系统多么先进，用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT工程的成功与

否很大程度上取决于用户和供给商对IT工程实施的正确认识。

事实上许多IT工程都是可以成功的，只是用户对效果的急功近利以及一些供给商对商业利益的

短期考虑，所以，都没有以务实的态度和投入来对待工程，许多工程一开始的认识态度就注定

工程已经失败。那么如何来降低工程失败的风险呢，可以从以下几个关键要素进行考虑：

2.1对IT工程需要有正确的认识

无论是客户还是IT供给商都要对IT工程有正确的认识态度，这是工程成败的前提。

在刚接手本工程时，我们同总部的局部高级管理人员进行了接触，通过交流发现，他们对信息

化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相关的知识。而正是对IT工程的认识的不全面性、

片面性，导致客户对IT工程期望过高，认为信息化是万能的，包治百病，因而提出了很高的要

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求，甚至有些要求难于实现。而对于IT工程的开发、实施难度了解缺乏，认识不够，相应的重

视程度也不够高，使得对工程实施时间估计缺乏，最终导致延期甚至工程实施失败。

2.2认清企业自身的现状

对于需要实施IT工程的客户，首先要对自身的企业管理现状有比拟清楚的了解，如果企业规模

庞大，必要时那么可以请管理咨询专家的参与，共同对企业的管理现状进行诊断，以发现造成

问题的原因。另外，还要从企业经营策略上考虑，是否要建立一些信息系统，以满足实现经营

目标的需要。只有认清企业自身的现状，才能正确地判断和决定企业在哪些方面需要建立相关

的信息化系统，并且要明确到达的效果，以便指导信息系统的开发和实施。

2.3阶段性解决主要矛盾

在管理上我们都知道，关键因素法的作用，也就是20%的关键因素，决定80%的效果。因为人的

精力是有限的，企业的资源也是有限的，所以，在上信息化系统之前，首先要考虑的是当前阶

段，那些迫切需要解决的，影响企业开展的管理问题。另外，在考虑系统要求时，也要充分考

虑到企业现有资源情况，完美的系统未必就是企业实用的系统，而追求完美的这种现象常常会

出