企业产品开发模式与产品线.pdf

二、开发模式与产品线

由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开

发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的

土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式

项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向

下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项

目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高

层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、

营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量

教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求

房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业

来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、

“非常累”的最主要原因。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，

大都与未推行标准化开发模式有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标

准化

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准

化

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准

化权责体系

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作

规范

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工

作成果

◎……

但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品

模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样

单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快

推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。

所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、

可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

中篇市场已进入标准化时代

经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利

润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。

怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场

形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项

目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S

和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f

的问题。

是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略

发展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实

行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。当然如果能同时进行多项目大盘开

发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有

的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力

集团最为成功，A就是“富力城”，B如富力桃园等零散项目。

从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M，实现跨越式、可

续续发展的必由之路。

一、一线企业基本都已标准化

事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化

产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。

例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；

绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；

金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；

世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发

沿江豪宅）；

阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列；

万达集团的“万达商业广场”系列；

龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；

SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外