医疗网络营销推广方案.pdfVIP

医疗网络营销推广方案

近段时间,经常听到朋友之间在谈论医疗网络营销难做的事情，结合自身的经

历、颇有感慨。所谓感觉网络营销推广（后简称为网络推广）难做，最大的直观感

觉无非是：力不从心。

那导致“力不从心”，影响网络推广效果的根本点又有哪些呢,我们看待网络

推广中出现的问题，不能单一、简单的阐述该问题，更应该看到问题的本质及问题

所映射出来的其他信息，其次是得有举一反三的观察力。

暂先罗列三点常见因素，还望与大家共同讨论、交流学习：

一、团队框架定位不清晰,营销团队未与经营挂钩；

二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路;

三、推广方式陈旧，没有胆大心细的去开拓新渠道、新方式；

综上所述，那我与大家一起讨论下这三点,如有不对、不足的地方,还望大家指

点一二，谢谢。

一、团队框架定位不清晰，营销团队未与经营挂钩：

基本上现在的职业经理人都明白一点，科学的团队架构是高效的代名词，那团

队组建后呢，职能的划分工种、流水线的工作流程等则出现了很大的分歧。或许，

这也是导致一个点成长速度不同的因素之一。我们先看个简易的架构图：

如上图所示，相信这样的分工一目了然，也是大部分公司（集团)所采用的一

个架构模式。那团队框架有了，剩下的就是如何高效运作了.

在团队运作中,往往会出现各干个的，缺乏真正意义上的交流。我个人很反感

形式主义,这边说的交流是指与经营一起探讨，例如：要推广一个项目(如技术、专

家、病种等），我们

的流程是什么,相信很多地方都是这样：企划定个项目,通知经营，通知网络

部。然后开始各干个的，然后每周开个碰头会，汇报下各自进度什么的。但这种出

来的项目、活动,效果真的好吗,显然不是.

我认为：真正的交流应该是，企划或网络都可以根据各自不同平台的对手在某

一时期进行一个打压，或者是对手活动的反击版面等。那牵头人有了，剩下的是大

家在一起讨论细则，例如周期、成本预算、版面样式、话句语述的流程、品牌的配

套包装，效果的跟踪反馈流程等等.而非之前各干个的,网络部来做包装、做推广、

做活动等。这都是不切实际的，做出来的东西也与整体经营脱钩，效果可想而知.

其次,基本上大部分网络负责人都会重点偏向于竞价、咨询的结合，那我们也

重点说下这块，那我们再来看一个图(此图仅供参考，因为其中存在一个最大的遗

漏，就是竞价的突破.在长期稳定后,竞价各项工作、费用预算等都趋于稳定，但如

何再进一步突破，平衡性价比呢，此图中并未指出。例如在品牌词与病种词的取

舍、把病种划分发病前、发病中、发病后三阶段后再细分具体为咨询、费用、护理

等几大项,最后再根据数据分析我们的钱到底在该病种中的哪一阶段花费最高，此

时，心里才会明白该如何去调整。等等一系列细节问题，还是与大家QQ或当面沟

通这块，我就不在这细说了）:

总结:团队的组建不是儿戏，除科学化、职能化拟定后,需要的就合理的调动他

们的潜力，流水线般胆大心细的运作起来。这也是大家常说的细节决定成败,很多

时候,万事俱备只欠东风,差的就是细节,差的是不懂如何去突破，差的是不敢去尝

试。

二、领导层举棋不定，缺乏魄力跟清晰的指导思路：

第一个问题解决了，那一切都准备好了吗，答案是:非也~此时一个关键性的人

决定着这个项目推广成功与否—-项目推广负责人(网络总监或营销总监).每一个伟

大的公司或每一个项目推广成功的点都会有一位敢于担当的领导，不需要领导有多

大的能耐，但必须具备:1、敢于担当;2、做事踏实;3、思路清晰;4、给到可行方

案；5、基层的倾听者.历史中都有许多经典人物代表：刘备、宋江、朱元璋等。

这些人真有通天本事吗,这些人真有超过那些好汉的本事吗,显示不是.

领导者的定义：承上启下的人。许多管理者往往只做到了其一，鲜有人做到两

者兼并，但唯独那些都做到两者兼并的人，才成为真正成功的人。“承上者者兼并，但唯独那些都做到两者兼并的人，才成为真正成功的人。“承上者，通

常被人称为马屁精，或被人厌恶，或被人反感;“启下者常被人称为马屁精，或被人厌恶，或被人反感;“启下者，只会管理手下，与上级

缺乏沟通，曲解上级意思。最终导致项目的运作失败或周期过长，其中造成老板的

直接损失.

此外,领导层的还有两大致命伤:缺乏魄力,不敢担当；思路不清晰，缺乏规划

性.基层的员工大部分心里想法：希望领导多关注自己；希望领导有魄力带动大家

一起奋斗；希望领导能指点自己，能明确工作规划。敢于担当是管理者的基本素

质，试想有谁会甘