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浅议金融控股公司人力资源管控模式选择

企业集团人力资源管控的一般模式

根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式：顾问型管控、监管型管控和操作型管控。

顾问型是分权程度最高的管控模式。集团负责人力资源战略的制定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理，具体人力资源规划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政策在各子公司中差异较大，内部人员流动较困难，不同子公司间易产生不公平感。

监管型是集分权结合的管控模式。集团作为人力资源政策监控中心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并动态向集团汇报审批。监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部保持人力资源管理政策的基本一致，强化了总部的控制力，但也可能忽略各子公司的业务特性，同时，对总部人力管理部门及人员的专业化要求较高。

操作型是集权程度最高的管控模式。集团作为人力资源全面管理的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、管理制度和流程。子公司是忠实的执行者，只负责具体执行，很少进行差异化改进。操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实，保持整个集团人力资源政策的一致性，便于对内部资源进行有机整合。但另一方面，高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度，不够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。

二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析

人力资源管控模式不是孤立、固化的，它首先必须与企业集团整体管控模式相匹配，同时受母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段等多种因素的影响，呈现出动态化、多变量的不同组合。

1、集团总体管控战略

战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要求，并随之变化。根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。

战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的角色，详细规定各子公司的职责，并通过大量正式的规划和控制体系对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。

财务控制是分权程度最高的一种，集团定位于“股东或投资银行”的角色，其主要影响力在预算过程，对各子公司发展战略及长期计划几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。

战略控制是集分权结合的集团管理模式，集团定位于“战略影响

确保与金融控股公司总部的策略联结；监控子公司绩效表现，并提供必要的整合和协调；监控子公司奖酬管理，将子公司奖酬管理与金融控股战略目标相连结，以确保目标的达成；提供人才服务，辨识和发展金融控股公司关键人才并确保其数量质量。

图一金融控股公司人力资源管控的基本职能

整体人力资源管理战略

整体人力资源管理战略

策略监控

绩效监控

奖酬监控

人才服务

基本政策、制度

2、基于基本人力资源管控模式的集分权调整

如前文所述，人力资源管控模式是多变量和动态的，集团整体管控战略仅能决定人力资源管控模式的基本基调，各金融控股公司还因根据母子公司控股关系、母子公司战略联结度、子公司所处发展阶段等多种因素来建立符合公司发展需要的人力资源管控体系。

以地方金融控股公司为例。地方金融控股公司是在金融市场竞争程度不断加剧的背景下成立的。地方政府尝试通过金融控股公司的模式，整合地方金融资产，提高金融资源配置与使用效率，实现地方金融机构的突破性发展。在组建过程中多以地方政府为主导，以行政力量实现国有金融股权的归集。从控股关系分析，地方金融控股公司中既有从内部自然成长的全资子公司，也有通过合资设立的绝对控股子公司，或是通过行政力量划拨的相对控股或参股金融资产。各子公司的发展阶段和战略地位也各有不同，有的是国内成熟、知名的金融机构，是集团内的核心企业，有的则是刚刚起步的金融创新企业。因此应结合公司实际情况，权衡各种影响因素的综合效果，寻找到符合自身发展需要的管控体系，如图所示。

图二基于基本人力资源管控模式的集分权调整

类别

管控模式

管控深度

全资子公司或绝对控股公司

业务模式不明确

无稳定业务收入

操作型

指导制定人力资源规划及基本制度；

指导制定子公司绩效考核及薪酬总盘方案；

所有员工的任免、考核及薪酬；

核心人才的选拔、培养。

业务模式清晰

业务规模快速成长

盈亏基本平衡

监管型

（偏操作）

审核人力资源规划及基本制度；

审核子公司绩效考核方案及薪酬总盘方案；

中层以上干部的任