企业发展战略规划方案.pptxVIP

北京**管理顾问企业;关于战略普遍认识与迷惑

关于企业战略几点认识

企业建立战略概念及构建战略管理体系必要性

当前国内企业战略规划与管理存在主要问题

怎样构建有竞争力战略管理体系

战略分析与规划普通性工具与方法及模型

XX企业2001-年战略规划工作会议主题汇报（案例）;关于战略普遍认识与迷惑;关于企业战略几点认识;1、战略目标

愿景：企业一直不渝追求理想，久远坚持目标。

定位：未来3-5年要成为何样企业

规划：企业年度目标;人;5、战略实施与管理

企业战略思索是动态永恒；企业不能为了发展战略而战略；只有经过实施并进行有效管理，才能将动态战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：;关于企业战略几点认识;关于企业战略几点认识;企业战略;企业建立战略概念及构建战略管理体系必要性;当前国内企业战略规划与管理存在主要问题;怎样构建有竞争力战略管理体系;战略分析与规划普通性工具与方法;;战略分析与规划普通性工具与方法;销量

;销量

;;简单;罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种普通性战略来降低环境不确定性程度：;外部环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;中观环境分析;;;一、当前企业战略运行效果怎样？;二、企业资源强势和弱势？;三、企业价格和成本是否含有竞争性？;四、企业竞争地位怎样？;五、企业面临战略问题是什么？;XX企业2001-年战略规划工作会议主题汇报（案例）;战略规划意义和上次战略规划效果评定;此次战略规划流程以下：;年SBU战略规划编制;

投资要有收益，支持上市企业业绩，尤其重视现金流，股权最大化

轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套

所投资产业市场需求长久增加，回报长久稳定，考虑投入产出期和产品生命周期

首先是专业化，精益化，然后是相关多元化

经营国际化：与国外大企业合作引进技术，占领关键技术和新产品开发制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包含OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，尤其是轻资产结构下国内配套和OEM，实现低成本

延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大企业独有差异化战略

;战略规划基本格式（目录）和编制指南;1.发展历程;2.愿景和目标;3.关键竞争力规划;（1）已经有业务关键竞争力评定——案例1;已经有业务关键竞争力评定——案例;——量化波士顿矩阵中，SBU各项业务竞争力地位，方便确定哪些业务具备了关键竞争力，哪些业务没有关键竞争力;——经过波士顿方法，退出没有和无法培育关键竞争力行业和企业，确定准备培育关键竞争力行业和企业，加强已经具备关键竞争力行业和企业;（3）从竞争角度评定和设计SBU价值方法——案例4;从竞争角度评定和设计SBU价值方法——案例;4.业务和业务组合战略;业务战略2——各项业务发展和重组：是此次战略规划主要内容之一，当当前已经有每项业务战略清楚后，就要依据3年发展目标和确定关键竞争力来规划业务组合战略。包含

（1）退出业务：不具备或无法培育关键竞争力业务退出详细办法和计划（时间表）

（2）培育业务：怎样做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统改进、客户服务系统改进、降成本办法、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、

（3）强化业务：怎样保持优势，加强优势，业务平台建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、深入降低成本、建立新型合作体系、ERP实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统

业务组合战略：

（1）战略投资性业务（长久培育和强化业务）

（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案业务，也可能转化为战略或风险业务）

（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售业务）

业务战略中金融工具使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用;4.业务和业务组合战略;业务重组;业务组合分析——不停调整业务结构，确保不间断式发展;业务组合分析——确保上市企业股东价值;业务组合分析——维持长久稳定收益;经营环境分析;结构分析;结构分析;业务组合战略——案例分析;;5.财务规划;6.价值链战略;7.新产品开发;8.客户服务和保障;9.组织、人力和激励规划;10.财务模拟;附件(1).SBU投资价值分析

目标：为了配合上市企业配股或增发

准备材料需要，在每年制订战略规

化时候，编制《投资价值分析》，

实际上《投资价值分析》就是《战略

规划》缩写本，内容包含“发展战略”

和“价值计算”二部分；同时借此机会

培养我们员工;年做战略规划时能够参考资料