业务流程失败案例.pdfVIP

在进入本期的主题“项目方向”之前，我想补充在上一篇文章提及的投标过程中一个挺有

意思的环节，在投标过程接近尾声的时候，客户提出了一个问题：流程如何落地？顾问公司

的代表基本是回答不了，支支吾吾了几分钟后轻声吐出几个字“IT系统”，随即表示系统并

不属于本次流程咨询的范围。事实上，单凭IT系统上线真的能解决流程落地吗？这种答案

出自软件公司是完全合理的销售策略；假如是出自客户，我会报以同情；但出自专业顾问的

口中时，我除了对这种极其误导的答案无限感慨外，对广大客户只能寄以更深的同情。

流程落地是所有客户和顾问都极希望却少有能解决的问题，某些所谓流程名家曾经推介采用

培训授课即可达到此效果，其误导的程度恐怕比单纯使用IT系统更为严重，管理概念培训

和操作培训是流程落地的其中一个环节，而IT系统是配合流程使用的其中一种管理工具，

能起到记录、整合和分析数据的作用，如果流程和IT系统的设计都合理的话，流程能落地

的可能性是比较高的，假如流程或IT系统其一未能与企业的需求紧密结合，流程落地的失

败率是一半以上，两者都不具备的话失败率是百分百。培训由始至终是支持流程落地的一个

活动，相比培训授课，在职培训起到更关键的作用。

我早年是一企业内部顾问，参与流程项目实施的机会和时间远比外部顾问为多，综合我过去

的经验，小量的流程改动一般是在部门内部自发进行的，也有些企业尝试在各部门推行Total

QualityManagement(TQM)，由于新流程的设计人员本身同时也是流程的使用人，姑勿论新

流程的实质成效有多少，这种改动还是比较易于接受的；反之大面积跨部门的流程改动涉及

的部门和员工数量较多，难免对各方面的利益带来不同的冲击，这种流程改动很多时候涉及

企业文化与管理概念的革新、权责和利益的再分配，在实施的过程中既要确保新流程的成功

执行，同时要保持公司的平稳，强行推动或期望员工自动配合都是流于天真的想法，成功的

流程落地是一个异常复杂的过程：始于项目启动之初、贯彻于项目各个阶段、需要企业全体

的参与和配合，以下是我的一些经验总结：

项目阶段流程落地相关意见

项目启动确立项目目标和范围，项目目标一般是管理效率提升、强化风险管理或配合战略来修订流程

等，项目范围涵盖需要改动的流程和参与该部分流程的部门

通过启动会议，企业领导与各参与部门沟通项目目标和范围、分配项目过程中的任务、建立

对流程改动的期望

调研用心聆听不同等级员工的意见和建议

在沟通过程中向员工灌输流程改动的方向和概念

针对项目范围制定计算流程效益的指标，把项目目标细化为不同的指标数值

方案充分考虑但不是全数采纳员工提供的意见和建议，尽量平衡不同员工的利益，方案是以企业

的总体利益为出发点

方案包含流程图和其他管理建议，新流程应去掉重复和不增值的活动、容易使用为主，其他

管理建议一般涉及组织架构、绩效考核、销售渠道和管理、研发方向、内审或风险管理

的调整

实施在实施初期按流程的改动调整管理工具，包括管理制度、表格单据、报表等，重点是按阶段

实施人手操作的改动，

定期（一个月到一季度的周期）收集员工对实施的意见和建议，并对不同时期的流程指标进

行对比，根据收集的信息对新流程加以改良和重新推行

在实施人手操作稳定后，可考虑以信息化的方式固化新流程和提升企业效益

整个实施过程不宜超过3年，3年不见效的实施过程可视为失败

后续跟进中大型企业应考虑建立专业的部门管理流程，重点是使用有实际经验的专业流程人员，不是

从各部门中拼凑出来的队伍，也不是聘请只有ERP实施经验的人员

在战略没有发生重大变化时，企业应在每3-年左右进行大规模的流程评估，过于频密的流程

调整让员工疲于奔命、无所适从，长时期不进行流程评估则导致企业的管理效率偏下

在简述流程落地以后，现在是回归本次的主题：项目方向。在开展一个流程咨询项目时，假设项目的

人力资源、技术能力、期限和客户配合度都没有出现比较严重的情况，意即不需要在项目前期进行补救，

那项目的首要任务便是订立方向。项目方向一般可分为战略和运营两种高度，前者是配合企业的战略对组

织