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契约化管理个性化指标包括

一、经理层任期制和契约化管理

经理层成员任期制和契约化管理作为三项制度改革的一项重要内容，

是国有企业转变选人用人机制，破除深层次矛盾，构建市场化人才管理体

系的重要工作，具有极其深远的意义。但在实际的工作中，有些国企有企

业存在着很多的困惑。

比如，无论是组织任命还是市场化选聘的经理层成员都是明确的任期，

那么现在做任期制管理有什么意义？有什么不同？比如，现在领导班子成

员已经实行了经营业绩考核，签订经营业绩责任书，那么做契约化管理跟

之前的经营业绩考核、综合评价该怎么区分？比如，现有的经理层人员转

变成新的任期制和契约化管理人员是不是直接改签协议就行了？

之所以出现上述疑问，主要原因还是对任期制和契约化管理的认识不

到位。任期制和契约化管理并不是对之前改革成果的否定，而是继承发展，

不能割裂开来看。之前的任命更多是任命其担任的职务及期限，但对于职

务对应的岗位职责、岗位任职资格、应承担的目标、权限等没有明确的约

定，更多是通过年度/任期经营业绩责任书来体现，且对任期内的解聘、

免职、任期结束后的续聘等没有明确规定，总体显得不够“硬”。

经理层人员任期制和契约化管理的根本目的是以明确的岗位任职资格

为基础，以岗位固定任期为前提，在任期内以明确、刚性的契约目标及奖

惩标准为保障，建立刚性考核、充分激励、刚性兑付的体系，将经理层成

员的表现通过科学的考核体系予以评估，并与经理层成员薪酬、任免紧密

挂钩，真正实现干部的“能上能下”、薪酬的“能增能减”，撤掉铁交椅，

打破铁饭碗，其要义是“根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）”，

有更强的可操作性和可衡量性。

在实践中，经理层成员任期制和契约化管理时候应该注意把握一个核

心、四大要点。

二、建立权责利一体的管理体系

一个核心就是以岗位为基础建立权责利一体的管理体系。

经理层成员所在的岗位是任期制和契约化管理的核心。任期制和契约

化首先是去行政化、破除身份执念，真正实现以岗定人、以岗考核、以岗

定薪、岗变薪变。有什么样的岗位就有什么样的职责与任职资格要求。因

此，任期制和契约化管理首先要明确岗位是什么、岗位的职责和要求是什

么，规范岗位的定位、核心职责、任职资格等，并形成明确的岗位说明书，

明确岗位职责。

在明确岗位职责的基础上，要明确岗位的权力。简单说，任何岗位都

应该权责一体，给予岗位明确的工作权力，这样才能够让岗位有相应的授

权完成工作。因此，在任期制和契约化管理中应该以权责清单、分权手册

等形式明确经理层成员的权利，规范董事会（或控股股东）与经理层、总

经理与其他经理层成员之间的权责关系，并通过制度化、规范化的方式对

经理层成员行权提供保障。当然，要对岗位的薪酬体系明确，并且结合岗

位特点进行个性化的创新设计，确保薪酬激励能够真正与岗位特点、目标

相匹配，能够真正激发经理层成员的积极性。

以岗位为基础进行管理要形成两个规范文件，即岗位说明书、岗位聘

任协议书。岗位说明书是对岗位工作职责、任职资格要求的具体化体现。

而岗位聘任协议书则是对岗位权责利的书面化、契约化体现。通过明确岗

位名称、任期期限、权利与义务、考核目标、薪酬待遇、任期内的解聘管

理、任期结束后的续聘等事项，让经理层成员有充分发挥的稳定工作空间。

三、实施时要把握四个关键要点

对于推行经理层成员任期制和契约化管理在实践中要坚持党管干部的

原则，控股股东及其党组织对国有企业推行经理层成员任期制和契约化管

理工作发挥领导和把关作用。已建立董事会的国有企业，其控股股东及其

党组织负责对相关工作方案进行审核把关；未建立董事会的国有企业，其

控股股东及其党组织负责组织制定相关工作方案并进行审核把关，指导国

有企业具体实施。

在具体实施时要把握以下四个关键要点：

1、人员怎么聘任

一般来说，由国有企业董事会与经理层成员签订岗位聘任协议和经营

业绩责任书（年度和任期），也可以由董事会与总经理签订岗位聘任协议

和经营业绩责任书（年度和任期）后，由董事会授权总经理与副总经理等

其他经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书（年度和任期）。后

一种模式有利于调动总经理的积极性，有利于总经理履行全面经营管理的

责任。

聘任协议书内容要详细，一般包括聘任岗位与聘任期限、聘任方的权

利与义务、受聘方的权利与义务、薪酬待遇、违约条款等基本内容，双方

还可以约定特殊事项如何处理等。