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绩效管理应该怎样评价

绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促

进今后表现上，而非评估过去。小编下面为大家整理关于绩效管理的文

章，欢迎阅读参考：

 耗时巨大的绩效管理

 长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相

似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束

后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工

的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的共识会议

上，顾问组会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。

 根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最

佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于批量

化。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。

 我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业

绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。

 评分导致偏差

 另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管

想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的

战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。

 评估差异到底有多大?2000年，迈克尔-蒙特、斯蒂芬-斯卡伦和

梅纳德-果夫在《应用心理学》月刊(JournalofAppliedPsychology)中，

全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下

属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，

分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。

 因此研究者在曼纽尔-伦敦(ManuelLondon)编纂的《组织中人如

何评估他人》(HowPeopleEvaluateOthersinOrganizations)一书中得出结

论：打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见;但实际上，与

被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。(研究者将这一现象定义为

特殊评分者效应)这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工

的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导(后文称组长译

者注)。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差?

 来自绩优团队的证据

 我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有发挥自身优势的特

点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现

并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研

究。

 先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初，绩优团

队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：我在工作

中，每天都有机会做自己最擅长的事。与员工选择其他答案的部门相

比，那些员工选择了强烈同意的部门，有高出44%的几率获得顾客满意

度高分;有高出50%的几率是员工流动率低的团队;有高出38%的几率是

高效团队。

 在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问

题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有

清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠

数据的方法，于是着手工作。

 再造绩效管理

 首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效

管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也

是大多现有绩效系统所作的：新系统让GS能够肯定员工绩效，尤其需

要能够通过不同的奖金来实现。

 为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统

的第二大目标。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如通过

360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组

长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可

能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现

偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是

让他们为自己将对组员采取的行动打分。

 在每个项目结束时(或长期项目完成1/4时)，我们让组长就以下

4个问题作出回应。

 1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会

给予其最高额的奖励。

 2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。

 3、此人濒临表现不佳的境地。

 4、此人如今已具备晋升条。

 也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组

员