供应链与生产制造L1-L4级高阶流程规划框架 相关两份资料.pptxVIP

流程信息化总体规划项目

制造与供应链高阶流程框架;业务流程逻辑图;5.0制造与供应链;;;5.1.2供应链战略资产规划：明确供应链核心能力，开展能力规划;5.1.3供应链运营模式设计：结合供应链战略，细化供应链运营模式;;;;5.2供应链计划管理：平衡供需，控制库存水平，达成产销存平衡;;;;;;;5.2.6库存控制：依需求调整安全库存水平，并处理呆滞或问题库存;5.3战略采购和供应商管理：制定基于品类的物资采购策略，指导供应商选择和管理;5.3.1品类评估与分析：建立物料品类的需求档案及行业/供应商档案;5.3.2建立TCO模型：分析全生命周期成本要素、构建TCO模型、开展TCO分析;5.3.3采购策略制定：基于品类的重要度及采购复杂度制定其采购策略;5.3.4供应商战略制定：通过分类、明确供应商管理重点，制定基于品类的供应商管理策略;5.3.5供应商准入和认证：制定供应商准入和认证方案，并组织实施;5.3.6供应商合同管理：对签订的合同进行管理、开展合规性检查，确保合同条款得以切实实施;5.3.7供应商绩效管理：制定并推行供应商评估体系，开展供应商业绩引导;5.3.8供应商整合与发展：基于供应商绩效开展供应商整合或培育发展;;;;5.4.2供应商初选(寻源)：按照批准的采购需求，在备选供应商库中进行供应商初选;5.4.3A询比价及合同签订：以询比价的方式获得供应商报价，进行谈判，最终同供应商签订合同;5.4.3B招投标及合同签订：以招投标的方式获得供应商报价，进行谈判，最终同供应商签订合同;5.4.4采购执行：根据合同下达采购订单，并跟踪执行及处理;;;;;;;;;;;;;;;5.6.6设备维护：制定设备维护计划，开展维护、维修工作，管理设备申购;;流程框架差距分析;流程说明;;主要议程;项目背景与需求;项目范围：经过识别，本项目将关注六个与终端销售相关的业务模块;项目的整体计划和目标：目前在整体项目的概念设计阶段;概念设计阶段的项目工作方法;备用：详细工作思路--通过正反两方面对流程的全面梳理，设计流程总体架构，实现对终端业务的全面支撑；在此基础上识别关键变革点并对组织提升提出建议;主要议程;通过层层分解，To-be的流程设计考虑了两个基本场景和三类???场景，确保流程架构的完整性;;备用：进一步识别12个交易要素子场景,以充分考虑交易中可能出现的不同情况;;根据业界实践，公开市场的销售与传统的B2B销售在业务逻辑上有着较大区别，在主业务流上侧重点不同;;;公开市场场景重要设计2：单产品业务流;;GIESCO.,LTD. 17;;B2B场景重要设计1：主业务流;;;与集团流程架构匹配后，建议的终端MPR流程架构（L1－L4）;与集团流程架构匹配后，建议的终端LTC流程架构（L1－L4）;;OL;;;六大变革领域及其具体变革点分别体现了对终端销售目前主要痛点;关键变革点与痛点解决方案总结（1/3）;关键变革点与痛点解决方案总结（2/3）;;OLOGIESCO.,LTD. 32;;;;最终项目通过提高运营效率，为提高销售收入做出贡献（以公开市场收入提升为例）; 37;变革的实现需要各部门的协同工作;;主要议程;项目规划的设计思路综合考虑了三方面因素;整体项目规划分两个阶段：第一阶段用3个项目将FSD和运营商框架

+PO这2个典型销售模式进行完整落地;;;;相关痛点可以通过第一阶段的三大项目来分别解决;第二阶段完善相应的支撑，并完成与其他场景的适配;;;两个基本场景的高阶流程视图来源于对三类子场景相关流程的具体梳理和设计（共性归纳）;关键变革点（流程、组织）;在销售模式转型的背景下，本项目提升终端公司销售竞争力的六大关键变革领域;;;;;;;;尚需进一步明确全面负责产品上市规划和协调上市准备工作的专属部门及其职责

产品线的PDT团队可以承担但仍缺乏足够的支持

–例如产品上市营销规划目前不经过PDT团队而完全由直属部门负责;专职产品上市团队的2种建议;;;;;;;;借鉴诺基亚等友商的做法，明确价格管理团队、销售和财务在渠道激励费用预留、使用和价格调整中的权责，避免风险;;;;备用：三星对渠道激励预留和使用的基本流程;;零售终端促销费用

（审批、发放）;;;;;备用：HTC仲国区财务部在制定预算，管理渠道财经，业务执行和预算核算等多个方面支持销售业务;;;;

营运架构;自营专卖店与自营电商建议隶属于机关的同一个部门，除了运营业务上比较接近外，还有整合相互行销及销售的好处;;资料来源:专家访谈，GG分析;;;;备用：友商在终端产品销售中大多进行较为规范的线索管理

以Samsung,HTC为例;;备用：三星仲国针对各种类型的项目与订单采取