【绩效考核管理工具】：OKRs目标与关键成果法-OKRs的企业最佳实践.docxVIP

OKRs(目标和关键成果)

入门

OKRs的企业最佳实践

目录

基本概念——什么是OKRs？ 5

适用性——OKRs是只对一些特定的组织有效吗？ 8

设置OKRs——从哪里开始？ 8

进一步了解——JohnDoerr是如何解释OKRs的？ 10

Doerr的示例 11

更多示例 12

周期——应该多久设置一次OKRs？ 15

团队——OKRs是如何将不同年代的员工紧密团结在一起的？ 16

评估——OKRs应该如何评分（或者OKRs应该有评分环节吗）？ 18

人力资源——OKRs如何与绩效管理协同工作？ 19

潜在问题——企业如何解决这些问题？ 20

输入和跟踪 21

下一步——企业如何通过推广OKRs推动卓越运营？ 22

“理想是宝贵的，仅是想想很简单，执行才是一切。”

——凯鹏华盈合伙人，John·Doerr

引言

从20世纪50年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标成成的管理过程。到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。到1999年JohnDoerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。今天，OKRs已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。

作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如

Intel,Oracle,Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。写这篇文章的目的是帮助企业：

理解OKRs的价值

开始有选择性的设置OKRs

选择正确的OKR管理软件

MBOs

卓有成效的管理者Peter

S.M.A.R.T

GeorgeDoran的“SMART原则”

OKRs

JohnDoerr将OKRs引入谷歌

Drucker KPIs

1967

1973 1981

1984

1990 1999 2012

基本概念——什么是OKRs？

OKRs是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。如果OKRs被管理层拥护，并且在整个组织实施，OKRs将为组织带来以下价值：

采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面

告知每一个人什么是重要的

使沟通传达更加准确

建立衡量进展的指标体系

集中精力并确保跟组织目标对齐

因为目标对每个人都是透明的—从上到下，从下到上，各跨职能的部门，所以OKRs确保每个人的工作都朝着同一个目标和结果。

什么是目标？——我想要完成什么

目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标对齐，由整个组织支持。

举例：十年内将一个人载到月球上

什么是关键结果？——我如何完成目标

关键成果（KeyResults）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数量有限的，有时间限制的。

举例：1965年12年底之前建造一个重量在40000磅以下的登月舱

“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频繁的，不足以满足不断变化的业务情况。”

——PaulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷

斯特研究公司，2014.7.2

（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户的需求的”。）

设置多少个OKRs是比较理想的呢？

最佳实现表明：设置4-6个目标，每个目标设置5个或5个以下关键成果是比较理想的，合适的。

这些OKRs之间应该如何关联呢？

通过Q1、Q2、Q3、Q4每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。并且通过OKRs仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。

OKRs是如何契合S.M.A.R.T原则的？

SMART原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：

S—Specific，具体的M—Measurable，可衡量（测量）的A—Attainable，可实现的R—Relevant，相关联的T—Temporal，有时限的

但是，这30多年来目标设置的SMART原则也发生了一些变化。最佳实践表明还是应该设置specific（明确的）,measurable（可测量的）,relevant（相关联的）andtime-related（有时限的）OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现