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A企业财务共享服务之路的探索

摘要：随着中国市场经济和信息化的飞速发展，经济全球化和全球贸易合作进一步深化，公司集团化的发展使得各地分公司、子公司的设立遍地开花，同时财务工作也受到前所未有的挑战，为了与国际接轨需要打破地域区域的限制，利用互联网技术将财务工作台、财务数据库搬上了虚拟云空间，不仅提高了财务管理工作管控能力，同时也大幅度节约财务运营成本、提高财务运营效率。A企业对自身业务的梳理并有效地整合，优化岗位配置与职能分工，进一步规范核算流程，构建形成两大业务核算平台的同时打通业务系统的壁垒，利用大数据云科技等先进科技，基于互联网+的理念进一步推进业财一体化建设，以A企业两大业务板块为核心，围绕财务共享平台的建设，运行，以及后期对财务的业务模式进行整合，梳理重复性工作向RPA机器人流程自动化方面过渡，最后是对A企业财务共享服务核算模式的运行发展的建议，企业想要跟上时代的步伐，勇于创新，使财务共享下的业务平台能够为企业创造更多的价值，持续推进企业稳定发展。

关键词：财务共享；业财一体化；核算平台；互联网

一、财务共享服务之路的必然性

第一，宏观环境方面；中国特色社会主义进入新时代，我国经济正在由高速发展转向高质量发展，国家相关政策提出要推动互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合，以及加快数字中国、网络强国和智慧社会的建设等要求，财务共享服务的建设也随之浮出水面，财务共享服务是由美国伏特公司提出和实施的，我国起步较晚，最早是2005年中兴通讯公司成立第一家财务共享服务中心，经过十余年的试点和探索，应国家的鼓励和企业发展需求，我国财务共享服务运用的越来越广泛，目前已有超过500家财务共享服务中心。

第二，企业背景：A企業主营业务为租赁服务和宾馆服务两大板块。按公司战略规划指引，以成本和效率优先为原则，确立以A企业下设B分公司为组织载体搭建运营核算中心，集中对A企业各连锁酒店和租赁企业人、财、物实行集约管控，打破现有门店核算制，最大限度地合并同类项，以统一核算、集中协调为原则，按核算流程重新设置会计与人力资源岗位，构建总部制、集中化、平台化、数据化的新型核算模式。

二、A企业财务共享服务建设核算平台的发展历程

（一）运营核算中心框架搭建

企业集团总部财务部与运营核算中心的隶属关系一般分为平行关系与隶属关系，A企业搭建的共享服务核算中心组织架构属于隶属关系，以A企业下设B分公司为组织载体搭建运营核算中心，将各个分、子公司的财务部分离出来归总至共享服务中心集中由总部A企业财务部管理并协调运作，2019年6月末，核算中心已正式建立并投入运行，首先开展的是对权属城区内12家连锁酒店集中进行收支结算、资产管理、资金调配、会计核算、报表统计、税收管理、人力管控、薪酬管理、社会保险管理等涉及企业经营的人、财、物等关键事项的集约化管控。其次，根据酒店平台核算中心的成功经验，同年年底租赁板块的物业公司共计5户企业纳入物业核算平台并投入使用，核算模式同酒店平台核算中心基本类似。目前纳入酒店平台核算中心的有8人、物业核算中心的有5人，较企业分别核算减少人员设置12人（返聘4人、未纳入平台财务人员5人、劳资人员3人），减员率60%，实现了精简、高效。

（二）明确运营模式

财务共享服务中心的运营模式一般可以分为基本模式、市场模式、高级市场运营模式和独立经营模式。A企业运营的共享服务核算中心的运营模式为基本运营模式，主要是为权属分、子公司提供财务服务，不对外提供服务。A企业总部财务部制定统一的资金管理、会计核算、财务制度涵盖企业所有经济业务并统一财务岗位的分工、操作流程和审批权限。将整个财务共享服务核算平台的财务工作者打造成一个高效地财务团队，不仅提高了企业的整体效益降低财务成本，在一定程度上同时强化了高素质专业技能人才的队伍建设，进一步推进了企业人才强企工程。

（三）财务共享服务中心流程再造

由于财务共享服务中心的组织机构发生了变化，流程再造是必不可少的建设，也是一项重中之重的工作。在确认合理设计标准化的业务流程重塑的过程中，首先，A企业将核算平台根据业务规模范围和岗位职责将核算平台分为九大职能，分别是收支核算、指标统计、发票管理、税务管理、稽核对账、预算、报表分析、付款结算、资产管理和档案管理。这里的流程再造主要是费用报销业务的审批流程的重新划定，A企业在内控控制规范手册基础上新增费用报销管理办法、采购管理办法、费用及资产采购预算管理办法。其他核算及分析均是整合梳理并归整后合理分配至各个岗位。再结合连锁酒店经营实践和租赁核算的特点，进一步规范与优化收款核对流程、OTA对账提款流程、发票购置领用流程、发票验证与申报流程、报销工作流程、请款汇款结算流程、单据传递流程、预算管理流程、核算信息反馈等若干工作流，同时建立联系人和定期报销制度，以店助为支点，利用管