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Future-ProofYour
Future-ProofYourSuccessionStrategy1
您必须作出四项改变刻不容缓
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继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合
继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组
继任规划战略转型：从碎片式人才梯队到领导力组合 PAGE13
传统的梯队式继任管理已经失效。要拥有真正适应未来变化的领导力量，企业必须像管理金融投资那样管理高管继任者。
继任管理已经成为众人关注的焦点，也是CHRO和董事会除了高管薪酬以外最常讨论的话题。只有25%的在任高管是从继任规划项目中脱颖而出的，因此CHRO通常都会反思人才梯队中的继任人选是否已经准备就绪。
38%的HR高管对目前继任管理流程表示不满，这并不罕见。CHRO会对此抱有疑问，同时业务高管也意识到其投资回报率亟待提升，其中36%的业务高管表示该流程既不能甄选出合格的继任者，也无法优化继任者质量。
这些惊人的数据从何而来?
为了有效应对持续变化的商业环境，传统继任规划项目必须不断优化。高管不仅需要适应组织变革，更需要应对充满变数的未来。“准备就绪”的涵义今时不同往日。
高管置身于持续变革之中
过去三年内采取变革举措的企业比例
文化转变
结构重组市场扩张领导力转型兼并收购
过去三年内平均每家企业经历了五次组织变革
无
这样的情况未来将有更多
n=329HRleaders.
Source:CEB2015OrganizingHRToLeadEnterpriseChangeresearch.
企业预测到未来三年内可能发生的变革
13%14%73%
13%
14%
73%
的企业预测变革将减少。
的企业预测变革数量持平。
的企业预测变革将增多。
n=305organizationsSource:CEB2015ChangeReadinessSurvey.
企业高管不断被要求肩负全新或是截然不同的岗位，这意味着CHRO必须洞悉所需领导力素质并为之做出规划。当团队从单打独斗转型为需要跨部门协作以达成业绩时，HR还需寻找具备跨部门协作能力的高管继任者。
高管不断被要求肩负全新或不同的岗位
每年全新设立的高管岗位占所有高管岗位的比例
高管必须具备管理跨部门协作的能力
过去三年内需要跨部门合作的高管下一层级比例变化
14%
9%下降
41%持平
全新设立的岗位
50%增加
n=329HRleaders.
Source:CEB2013SuccessionManagementSurvey.
n=23,339employees.Source:CEB2013SuccessionManagementSurvey.
CEB继任规划解决方案并不只着眼于为企业打造更完善的领导人才梯队，事实上，传统的梯队式继任规划战略正是导致企业缺乏足够“准备就绪”的高管继任者的原因。只有在稳定的组织环境之中，领导力需求维持不变，人才梯队才能够有效运作。但在当前变化莫测的职场环境中，继任梯队正在以不同形式渐渐失效，最终导致领导人才储备日薄西山。
为何梯队式继任规划频频失效
梯队式继任规划易陷入四种常见误区，导致有效性持续降低：
梯队缺失：13%的高管岗位在过去一年内被取消。同时，31%的高管正在担任全新的岗位。
梯队狭窄：多数企业将员工队伍中不到10%的人识别为高潜人才，但这些高潜人才中的55%可能因离职、能力不足或丧失抱负而在未来五年内陆续掉队。
梯队堵塞：多数继任人选（70%）反映其职业发展缺乏较大上升空间。
梯队过时：相较于10年前，越来越多高管的能力素质无法匹配企业需求，因此希望对企业高管团队进行洗牌的HR高管增加了三倍。
继任梯队：具有一定潜力的人才或人才库，他们有能力担任某一特定岗位或者某一职能中的一类岗位。
继任梯队：具有一定潜力的人才或人才库，他们有能力担任某一特定岗位或者某一职能中的一类岗位。
继任梯队失效梯队缺失梯队狭窄梯队堵塞梯队过时
继任梯队失效
梯队缺失
梯队狭窄
梯队堵塞
梯队过时
31%
55%
75%
32%
的高管被委任到全新的岗位上
的高潜人才将会陆续掉队
的继任人选反映其职业发展缺乏较大上升空间
的HR高管希望对企业高管团队进行洗牌
继任管理新目标
CHRO搭建领导人才储备队伍不只是为了保持领导力的持续性、填补既有高管岗位的空缺、或使继任者顺利过渡到下一个岗位，而是为了寻求到能够适应新岗位或岗位职能变化的高管继任者。简而言之，强健的领导人才储备意味着同时兼具持续性和可选择性。
领导力储备力量=单一持续性还远远不够：衡量领导力量新指标
领导力储备力量
=
持续性
+
可选择性
领导人才储备能够
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