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1启动X再造进程

当我和迈克尔·哈默构思1993年的畅销书—《再

造企业》（ReengineeringtheCorporation）的时候，我们

就已经认识到，世界经济正在经历着一个巨变的时代，企

业迫切需要找到一些好方法来应对这些重要的变化。当今，

摆在企业面前的是经济全球化趋势的不断蔓延，一度平静

的市场遭到竞争者的突然入侵，以及日益精明的客户不断

增长的各种需求。这些变化几乎在所有方面已将企业重重

包围。然而，一个不可忽略的现实是大多数企业或者窒息

于内部组织架构的条块分割，或者深陷于对个别业务的过

分专注而无以自拔。在这里，我们建议企业不要仅仅从单

纯的某项任务或某个部门的角度出发，而应当更多地从业

务流程的视角去重新规划和构造企业的营运体系。

曾几何时，《再造企业》仿佛触到了人们最敏感的神

经，在世界的每个角落、在各个行业当中掀起了“再造”

浪潮。实践已经证明，企业的再造已经获得了巨大成效。

最近，一份来自美国麻省理工学院的研究报告表明，自

1993年以来，在航天工业领域，由再造所带来的生产率

提升高达30%。与此同时，从保险业到计算机零部件制造

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企业X再造

业，企业再造的成果比比皆是。

然而，企业再造所引发的冲击仅仅是内在的，充其

量，这场变革最终也会止于企业的大门口。显然，对于

企业的进一步发展而言，这是远远不够的。在过去的5年

里，技术革新和全球经济的整合已经要求企业为下一阶

段的变革做好充分准备。企业再造的触角也必须进一步

伸向企业的所有利益相关者，不能只局限于企业的股东，

企业的管理者、雇员、客户、商品和服务供应商以及合

作伙伴都应包括在内。

我曾经听到过很多批评，大多是抱怨企业在再造初

期所取得的成效在很大程度上仅为股东所享有，而客户

和雇员却为此付出了沉重的代价。以银行的合并为例，

管理者便经常以再造为名精减员工。在银行内部，由于

一些职位被裁撤了，因而留下来的员工就要承担起更多

的工作。与此同时，客户服务水平不仅没有提高，反而

有不断下降的趋势。在企业再造的初期，存在于营运体

系中的这种不均衡现象是不可能得以长久维系的。而事

实上，在以客户和雇员普遍受益为主要前提的情况下，

企业的股东仍然可以期望从再造进程中持续获得较为丰

厚的利润。

当今的世界正用它那几近严酷的经济规律告诫我们，

进入全新营商环境的每一个环节必将是紧密相连的。各

环节之间休戚与共，几乎没有谁能够一枝独秀。正像人

类的机体一样，只有各个器官都处于健康状态，整个人

才能称得上是健康的。

本书旨在帮助那些面对企业变革，并希望在风云变

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企业X再造

幻的市场上顽强生存下去的企业管理者们更好地迎接挑

战。《再造企业》的重点是向管理者们展示，如何在公司

内部围绕业务流程来安排各项工作。顾名思义，《企业X

再造》则着眼于揭示公司向外部拓展这一进程的急迫

性—“X”在这里代表跨越组织之间的各种界限。当各

相关企业决定将业务流程链合在一起时，所有合作伙伴

将共同为形成一个有效的、崭新的多企业实