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强化工程项目成本管理的几点措施

现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重。

在当今市场竞争日益激烈的建筑施工大环境下，工程项目成本管理被提到了突出

的位置。要实现理想的盈利，就必须强化项目成本管理，争取以最少的消耗取得最

大的经济效益。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.经营思想落后，成本管理意识不强。

有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。现

行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完

善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大成本。

2.对工程项目成本管理认识上存在误区。

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织

和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只

是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的

瓜灌

事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工

程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，

材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职

责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增

加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增

加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如

果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量

成本。

3.成本管理没形成制度、指标没有量化、成本核算不科学。

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完

成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完

成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑

现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控

制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目

亏损。

4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。

有些公司项目没有责任制，没有目标成本分解，责任落实不到人，滋长了项

目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收

入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉

得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程

造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执

行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承

包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；

小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损

耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供

应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本

失控的主要原因。

5.管理环节松散，没有形成系统工程项目管理。

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、

过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运

行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施

工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽

视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的

做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个

部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成

本不必要的损失。

6.组织管理零乱，控制不周。

目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要

任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核

算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财

务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。

二、工程项目成本管理中的主要措施

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两

方面着手，坚持责、权、利相