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三鹿集团风险管理分析

序言：本文首先介绍了三鹿集团的发展历史，之后介绍了在

三鹿集团蓬勃发展的背后存在的运营风险，以及在风险事件爆发

后三鹿集团对风险事件的识别和估计及应对措施。最后结合案例

提出自己的几点思考。

石家庄三鹿集团股份有限公司，三鹿集团前身是1956年2月

16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的奋

斗,在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年，率先研制、

生产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986年，率先创造并推广“奶

牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式；1993年，率先实施品牌运营

及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段

播放广告；1996年，率先在同行业导入CI系统。

2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500

个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。

“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、

市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国

顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，

三鹿品牌价值达149.07亿元。

2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，

通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方

奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全

面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团

资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，

12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患

病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿

元。

至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元

的三鹿品牌资产灰飞烟灭。

反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺

只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸

首。

三鹿奶粉风险管理分析

对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了

不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，

三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。

首先，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的

产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激

增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效

的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。

其次，三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大

风险。乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式

(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区

业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶

配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送)、

交叉模式(是前面三种方式交叉)。三鹿的散户奶源比例占到一半，且

形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监

控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质

等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。

但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往

被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品

就在商业腐败中流向市场。

最后，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险

巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制

带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格

三、三鹿风险应对

2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿

婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，

又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将

16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1

日得到了令人胆寒的结果。

与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、

销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌

广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。

2008年7月29日，三鹿