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结算管理办法

第一篇：结算管理办法

三、工程（预）结算工作管理办法

第一章目的和适用范围

1、目的和宗旨。为加强工程（预）结算工作的管理，特制定本办

法。

2、适用范围。凡集团公司范围所承包施工的工程项目，在办理工

程结算及其管理方面均执行本办法。

第二章工作职责及工作程序

3、工程结算工作的基本原则。对建设单位：实事求是，执行合同。

对企业内部：一是应按施工合同约定的时间及时报送出工程结算；二

是尽职尽责督促办理工程结算，尽早定案，以利回收工程款；三是方

式方法要灵活，不同的项目，不同的情况，区别对待，尽力争取效益

最大化。

4、建立结算工作责任体系。项目承包的责任主体是项目部，项目

部负责完成从破土动工至工程结算定案的所有工作内容。结算工作的

责任层次为分管领导、经营部长、项目经理、造价师等。

5、明确结算工作目标。集团公司每年将下达结算审定任务指标，

并作为必保指标在经营承包合同中加以明确或约束。基层公司再将结

算指标分解至相关责任人，可参照收款“六定”措施，即定人、定责

任、定时间、定措施、定指标、定奖罚。

6、建立两级工程结算例会制度。即集团公司于每季度第1个月的

上旬择日召开例会；基层公司每月下旬召开例会。两个层次的例会主

要是互通信息，交流经验，围绕目标，确定措施，限时办结。

7、建立结算工作策划制度。每年初根据两级职代会精神、根据承

包经营合同必保指标、根据工作实际，分轻重缓急，列出结算计划安

排表，明确送审金额，力争审回价款，完成审定时间，责任人等。无

特殊原因该计划即为结算工作指南，并将计划完成情况与个人收益，

奖罚等挂勾考核。

8、建立结算工作激励机制。以工程结算定案造价与内控预（结）

算造价之差额为基础，按最高不超过3～5%的额度提奖，视难易程度

由集团公司审批时酌情掌握（具体情况具体对待），基层公司由经营

经理具体办理。为了充分调动相关人员的工作积极性，按照“即定即

结，结一奖一”的原则，及时审批，及时兑现。

9、责任人工作定位。分管领导负责督导所有竣工工程的结算工作，

全面协调、掌握工程结算的时间、进展、造价等。经营部长负责督促、

指导造价师及时编制工程结算，并进行审核。项目经理具体负责施工

项目的工程结算工作。造价师积极参与工程成本分析，编制工程结算

直至取得结算成果书等。

10、及时编制工程结算书。工程具备竣工验收条件前30天（以向

发包人递交竣工验收报告之日为准）起，由项目经理负责，造价师牵

头，收齐包括图纸、变更、签证等在内的所有结算资料。造价师应确

保按施工合同约定时间将结算报送发包人（无约定的自工程竣工后6

个月内）。

根据甘肃省建设厅（2006）223号文件精神，结算未定案，款未

付清或未定还款协议前，任何人无权将工程交付发包人；或留与债权

相当的工程单元。

安装工程结算应及时送审并积极配合审核，否则将追究责任者的

责任。

11、加强工程结算内部审核。建立内部审核程序，其主要步骤有：

工程结算初稿编出后，依次经项目经理、经营部长、分管领导审核，

并经修改完善后再由公司经理定夺。此前，在必要时分管领导可召集

相关人员专题研究结算事宜。分管领导在掌握工程成本状况、甲供料

手续办理情况等相关信息后提出个人意见，以供决策领导确定工程造

价送审金额。

12、坚持采用有效的结算工作方式。造价师要按照“细、活、全、

争”的结算工作思路或方式，充分发挥个人主观能动性。有进有退，

合理取舍，尽最大努力以取得良好的结算效果。

13、加强业务沟通，确保结算质量。项目部要及时与造价师通报

签证办理等事项，项目造价师在知情的状况下对签证质量负责（即有

效性、时效性等）。项目部未向造价师通报交流，致使签证等不能取

得审计认可，其责任由项目经理承担。

14、明确方向，突破重点。在结算业务办理的过程中同样要坚持

原则性和灵活性相结合。要不失时机做好关键人、关键环节的工作。

15、狠抓结算效力。根据发承包人双方关系程度，可建议发包人

选择权威机构审核结算，争取一次到位，避免多头审、反复审造成的

效益流失。根据有关规定，对第三方审核机构（事务所等）审定的结

算，第四方再审时承包人可不予配合。

16、注重签证、索赔的质量。土建、安装公司经营部指导项目部