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组织架构改革方案

评价组织架构就是否合理的标准有三个：灵活、高效、运行成本低，但就是

我们的组织架构在这三方面却比较欠缺的：至少十五年来我们的组织架构基本没有

做过大的调整，但十五年来市场竞争环境、社会环境与内部环境已发生了非常大的

变化，所以我们组织架构适应性、灵活性略显不足；虽然我们比较完善的制度与监

督考核体系，但我们的执行力不高却就是不争的事实，所以我们组织架构谈不上高

效性；虽然我们有健全的组织架构与管理队伍，但高昂的工厂成本使我们在竞争中

处于非常被动的地位，所以我们的运行成本并没有什么优势。

具体而言，在我们的组织架构运行中存在的问题：一、在我们目前的组织架构

中，从最高层的董事长到最低层的一般员工，共有6个层级。与一般的世界500强

企业5-6个层级相比，就显得我们的层级设计偏多，更何况我们规模这么小的企业

根本与世界500强企业没有可比性。层级多带来的直接影响就就是:信息传递慢且容

易失真，对市场变化反应迟钝，效率低下等等。二、在我们组织运行中，出现两头

忙、中间闲的怪现象，处于组织架构的顶层的公司级领导既抓决策、又抓具体的落

实执行，基层的员工干具体的工作，中间层的干部主要起着传递信息的作用而没有

发挥组织指导落实与辅助决策的职能。这种高层与中层的角色错位，带来的后果就

就是人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等等。三、我们目前的组织

架构，基本就是延续了老国企时代与政府部门对接而设计的，这种组织架构的特点

就就是部门多、管理人员多,带来的副作用就是：各占山头、横向协调难、推委扯

皮、运行成本高，同时却缺乏反应外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节

能、市场监控等等。四、我们有庞大的管理团队，但执行力却不就是很高，这说明

管理团队中肯定有一部分人没有发挥应有的作用，管理体系没有很好地发挥作用，

这必然影响整个管理团队的士气与战斗力。五、在我们目前组织架构中，部门与部

门之间基本上处于平行状态，没有突出市场与销售的重要性，没有突出生产为市场

与销售服务的定位职能；没有突出管理就是衔接生产与销售的定位职能。这种平

行设计结果大家都强调白己工作的重要性但没有人关注企业盈利目标。当然,

目前我们企业架构存在的问题以及带来的负面作用远不止上面提及的这些,

同时上面所谈到的管理问题并非都就是由组织架构设计不合理造成的，我们

也不否认组织架构现在在发挥的积极作用。但就是，有问题就得解决。

结合我们公司的运行实际与运行中所暴露的问题，我们对组织架构提出如下调

整思路：

一、公司领导不再兼任各部部长，设置专门的部长，从而将管理层级从6层（董

/2

事长、总经理、副总经理、处长科长、基层员工压缩成层:决策层（董事长、总经

理、副总经理）与执行层（部长/分、子公司经理、处长/科长、基层员工）。执行层

对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标与日常的事务管理；决

策层负责对以各部部长/分（子）公司经理为代表的执行层下达任务、进行绩效考核、

干部任免、工作监督与指导。这样调整的优点

就是:一就是仅几年来，公司面临的市场竞争日益残酷、公司的规模体系愈来愈大、

经营管理事务日益繁重、高层领导的压力与日俱增，高层的年龄、精力与知识方面

日益透支，在此形势下，高层领导必须改变现在的这种事无巨细地一抓到底的管理

模式，要从日常事务中解脱出来，集中精力于公司的市场竞争研究、发展战略规

划、重大决策、宏观调控、分（子）公司协调、政府关系攻关、重点客户维护等工

作。二就是在我们公司，经济责任制一直落不到实处，公司经济效益的好坏与公司

发展的快慢与中层以下干部切身利益不相关，中

基层干部与员工缺乏应有的压