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导致生产效率损失五类因素

生产效率直接影响企业的利润率和竞争力，不断提升生产效率是市场的要求，也

是企业自身的追求。

一、效率损失的表象因素之一一一生产车间的原因人员问题：

主要体现在员工的熟练程度低、人员结构不合理、员工工位稳定性较差，员工士

气不高，纪律松散，总之都可以总结为：不会做或不愿做。

2、设备工装问题：

主要体现在设备保养维护不善导致高故障率，维护人员的工作重心是维修而不

是预防保养，坏哪才修哪，修好了这里坏那里，一天忙个不停，必然会导致设备

生产时的停停敲敲。

3、现场物流问题：

资材收发衔接不好，配料效率低。收发人员对生产开始与中途生产配合度不高，

导致待料。物料整理不好，标识不清，导致停工会翻找等等。

4、工艺品质问题：

生产工艺、品质标准不明确，经验性错误未加预防而重犯，成功经验未获总结

而推广～～这些现象不但导致没有生产效率，还会导致错误作业。

5、现场管理问题：

混乱的现场导致对物料的大量查找与重复搬运，工作场所和工作台的面零乱阻

碍生产作业|||畅进行。分解、分配任务不合理，导致部分员工手忙脚乱、部分

员工却并未有效的工作。

二、效率损失的表象因素之二：生产管理过程中的原因

生产节拍问题：

车间与车间、班组与班组、上下工序间缺乏平衡，必然导致“老牛拉破车”一

一停停走走。生产前期缺乏充分准备，生产指令缺乏合理性，让生产流程的衔接

性、平衡性遭到破坏，生产过程与进度缺乏有效控制，导致作业计划无法落实，

也无法针对异常进行有效的补救。

2、运作问题：

系统流程经常脱节，职能部门和生产车间、车间与班组、上道工序与下道工序

之间的信息不畅通大大妨碍了管理效率；各单位间缺乏协调、配合、服务意识，

也缺乏有效的统筹管理，部门与部门、人与人之间的推拉、扯皮给生产效率带

来障碍。

3、工作方法与习惯：

生产干部在工中未能摸索、总结经验来提升自己的管理水平，没有一套行之有

效的工作立法（如：工作重要程度排序、报备管理、防错防呆管理）。没有科学

的分权与分责意识，有效发挥下属的作用，最终导致：忙、盲、茫（匆忙、盲目、

茫然）。企业3M

4、异常处理：

异常常常未能及时终止，尤其是品质异常，像雪球一样越滚越大，几乎让生产

陷于停顿，这其中，有产品先期设计开发的缺陷，但同时，管理人员和现场工艺

人员未能认真进行生产巡查，无法在巡查中发现问题，就更谈不上指导与解决问

题了。生产瓶颈总是得不到疏通，同样的生产障碍接二连三的出现在生产过程

5、生产领袖缺乏精神领袖：

各个干部都应该是该单位的精神领袖，具备引导和促成下属全力以赴完成工作

的组织能力，这样就要求管理干部处处带好头、做好示范榜样作用。长期坚持必

能形成执行力强、富有“战斗力”团队。怕吃苦、怕

吃亏、爱计较个人得失的干部，是不可能做好单位的生产领袖的。因此，基层干

部队伍是企业管理的一个核心问题。

三、效率损失的本质因素之一：不是外因的外因

订单问题：

车型太多、配置五花八门，难以掌握和区分，订单里要的车库房里总是没有，

库房里有的车总是不要，会挫伤了生产员工的干劲与士气。零碎的小订单、频繁

转换的生产品种对生产效率带来一定破坏性的影响；

客户要求变化无常，给生产计划带来一定破坏性的影响。

2、供应链问题：

｀主料、辅料、外协等环节经常不能满足生产运作，无法同步提供合格的资材，

不仅无法为生产计划优化提供条件（通过生产计划的优化可以提高生产效率、降

低工艺成本、稳定生产品质等），而且会给生产

计划的贯彻带来灾难性的影响。

3、计划变化问题：

由于订单流与供应链不合理的影响，常导致生产指令朝令夕改，使得各生产

单位频繁更改计划，不但浪费时间，影响效率，还导致现场混乱无比，大大加重

了生产管理人员的工作量，使他们整日陷于“意外”的

工作旋涡中。

四、效率损失的本质因素之二：根本性的内因

）生产职责不清：

每个职位应该履行哪些职能、应该做哪些事情、按照什么流程、应用什么方

式去执行工作，前后工序和相关人员的关系等等，这些重要的东西如果没搞清楚，

当然做不好工作。

2、考核不严：

许多管理人员对下属考核不能实事求是，不能通过建立和运用科学的数据体

系来实现考核，往往是做好做坏一个样，都彼此彼此皆大欢喜。这是一种“旧得

罪人”的产物，殊不知由此引起的后果：反正做好做坏、做快做慢差不多，导致

众人向后看齐，而不是向前看齐。这不仅是拿公司的钱送人情的问题，而是拿钱

去买“效率退化”